Організаційна структура відділу продажу. Структура відділу продажу. Різні види. Плюси та мінуси Ефективна структура відділу продажів

Керівники багатьох великих компаній на сьогоднішній день на власному досвіді розуміють, що ні популярність бренду, ні високоякісна реклама, ні проведення вигідних акцій для клієнтів або постійне збільшення ціни товарів не здатні вирішити проблему ефективності продажів раз і назавжди. Подібні методи призводять до короткочасних сплесків попиту, через що матеріальних вкладень потрібно набагато більше.

Якщо компанія займається реалізацією якогось конкретного виду продукції, то зробити її роботу справді вигідною та прибутковою можна за допомогою створення відділу продажів, здатного продавати абсолютно все та завжди. При цьому він має вести свою діяльність за будь-яких факторів, які навіть не залежать від компанії: зміни курсів валют, сезонності попиту, у разі зміни в економічній ситуації тощо. Ви можете сказати, що це неможливо. Однак якщо побудова відділу продажів і подальше управління їм було зроблено грамотно, все стає можливим.

Тонкощі організації процесу

Щоб відділ продажу якнайшвидше запрацював, необхідно найняти співробітників. При цьому фокус повинен падати не на звичайних продавців, а на справжніх менеджерів, які мають високий професіоналізм у цій сфері, а також здатні працювати на компанію.

Отже, побудова відділу продажів немислимо без найму відповідних співробітників, а якими мають бути справжні «продажники», слід також розповісти. Адже цікаво, в чому причина такого явища: люди з однаковою освітою та стажем роботи різняться за рівнем успіху у продажах. У чому полягає їхня розгадка?

Людський мозок формується і виростає на 90% протягом перших чотирьох років, а далі він розвивається при постійній взаємодії з навколишнім світом, записуючи нові досвіди і враження протягом життя. Наш мозок працює саме так, і цей фактор визначає, чи будемо ми успішними у певному виді діяльності чи приречені на провал. В результаті проведеного дослідження з більш ніж тисячею видатних продавців сучасності вченим стало зрозуміло, які відмінні риси та якості вони мають.

Сім фактів про «справжніх продавців»

1. Виняткова пам'ять на обличчя. Деяким людям властиво легко дізнаватися тих, кого бачили лише один раз у своєму житті багато років тому. Ця соціальна навичка дуже важлива, а для продавців тим більше, оскільки вони постійно взаємодіють із величезною кількістю різних клієнтів. Дослідження показали, що така здатність є вродженою, і розвинути чи виробити її не можна.
2. Відмова справді поранить? Отже, ви спеціаліст відділу продажів, і щойно стало відомо, що велика угода з потенційним клієнтом, на яку у вас були великі надії, зірвалася остаточно. Звичайно, ви будете розчаровані в емоційному та ментальному сенсах, при цьому відчуєте і фізичний біль, про що свідчать результати досліджень, проведених Колумбійським університетом. При проведенні аналізів стану мозку та реакції емоційно відкинутої людини вчені дійшли висновку, що біль душевний та фізичний мають багато спільного, довівши, що втрата клієнта призводить до утворення справжніх «ран».
3. Пристрасть малювання на полях. Працівник відділу продажів, який схильний щось креслити чи малювати під час проведення телефонних переговорів, зустрічей чи зборів, здатний на 29% краще запам'ятовувати інформацію, яка до нього надходить. Ці раптові пориви отримали назву дудлінгу. В цілому під цим розуміється будь-який малюнок, що виконується спонтанно, в автоматичному режимі. А дослідження в галузі когнітивної психології показали, що це є досить ефективним методом запам'ятовування даних.
4. Ви завжди такий милий? Нещодавно були проведені дослідження, в результаті яких стало зрозуміло, що такі якості людини, як доброта, люб'язність і великодушність, безпосередньо пов'язані з активністю гіпоталамуса і виробленням окситоцину і вазопресину, які відповідають за почуття прихильності та ніжності. Хороший працівник відділу продажів відчуває природну потребу допомагати людям, і це результат хімічних реакцій у його мозку.
5. А чи читати обов'язково? Продавці здебільшого читати не люблять, пов'язано це з тим, що у них мозок працює тільки у напрямку говоріння, а для читання він не призначений. Мова - це автоматичний процес, який є найбільш природною частиною мозкової активності, а для читання потрібна спільна робота трьох областей кори головного мозку. Матеріали для коучінгу відділу продажів повинні створюватися з обов'язковим врахуванням цього моменту.
6. Сором'язливість – не вирок. Найцікавіше відкриття стосується того, що стереотип про наполегливих егоїстичних продажників, які є найкращими, невірний, оскільки 91% найкращих продавців характеризуються смиренною і скромною вдачею. Дослідження показали, що нахабні фахівці з продажу, повні нахабства та хвальби, завойовують набагато менше клієнтів, ніж відлякують.
7. "Я не цікавий, просто цікаво". Всім ефективним продажникам властива така риса, як невгамовне прагнення пізнання, або допитливий розум. Цікавість – це жадоба інформації та нових знань. Дослідження показали, що 82% успішних продавців дуже цікаві порівняно з більшістю людей. Ця властивість розуму допомагає їм в обговоренні з клієнтами навіть найскладніших і незручних тим, щоб закрити всі питання щодо угоди, і саме це сприяє її більш швидкому висновку.

Тепер ви розумієте, що побудову відділу продажів можна реалізувати із залученням саме таких людей. При прийомі співробітників працювати потрібно виявляти ці особливості мислення та якості особистості, тоді можна розраховувати ефективну діяльність нової структури у компанії.

Особливості перспективного продавця

Існує жарт, що висококласний менеджер навіть на цвинтарі замість хрестів бачить «плюсики». Справжні продавці здатні насолоджуватися своєю роботою, отримувати задоволення від нових завойованих клієнтів, укладених угод. Їхня робота для них же представляє наркотик у своєму роді. Справжній менеджер з продажу є не просто чемною, вихованою та працьовитою людиною. Це фахівець, який живе продажами, харчується ними. Тільки такий менеджер здатний стати для компанії справжнім порятунком.

Відбір персоналу

Отже, організація відділу продажу вимагає звернути увагу на те, як саме працюватимуть менеджери: чи буде діяльність базуватися на індивідуальній роботі кожного продавця, чи це буде командна взаємодія. Управління відділом продажів, як показує практика, буде найефективніше здійснюватись у тому випадку, якщо продавець однаково професійно та якісно здатний працювати колективно та сольно. Виходить, що людина, яка претендує на посаду у відділі продажів, має вміти ставити орієнтир на особистий результат, і при цьому виявитися досить гнучкою для взаємодії з іншими людьми. Тут має значення як розуміння і усвідомлення технік продажів, тому продавець має володіти навичками позитивного спілкування на професійному рівні.

Отже, організуючи відділ продажу з нуля, ви повинні розуміти, що більш-менш кмітлива людина здатна вивчити кілька посібників, які допомагають проходити співбесіду. Під час інтерв'ю звертайте увагу на те, як саме каже людина, чи вміє вона слухати, відповіді на які питання хоче чути. Вивчити теорію набагато простіше, ніж набути таких якостей людини, як почуття гумору, доброзичливість, толерантність.

Математичний підхід

Перед початком відбору співробітників на посаду менеджера з продажу ви маєте скласти якісний профіль цієї посади. У профілі вказується, які вимоги у вас є до претендента, які на нього будуть покладені обов'язки. При виборі співробітника не можна назвати адекватною характеристику мені сподобався. Весь список вимог до посади слід сформулювати максимально чітко. Приймати на роботу людину, яка за моделлю своєї поведінки на посаду не підходить, не можна, адже ви не зможете її переробити. За типом ваш менеджер з продажу повинен відповідати типу бізнесу, яким ви займаєтесь.

Координатор відділу продажу та його діяльність

При грамотному управлінні ця структура здатна зробити істотний внесок у успіх компанії. При цьому абсолютно неважливо, продаж чого саме ви зайняті: підгузків або мобільних телефонів. Сам процес у будь-якій торговій сфері працює за єдиними принципами. Етапів продаж існує всього три, саме вони є основними:

• пошук нових потенційних покупців;
• безпосередньо продаж продукту;
• вчинення правочину з підписанням усієї необхідної документації.

Функції відділу продажів із цього всього і випливають, а розібрати процес на складові досить легко. Однак у деяких компаніях менеджери з продажу займаються додатковими справами, зокрема. накладними, ведуть бухгалтерію, дзвонять новим клієнтам та іншим. Для якісного управління відділом продажів необхідно розділити обов'язки між фахівцями, а також змусити їх працювати як налагоджений єдиний механізм. 100% робочого часу менеджера з продаж має належати саме процесам продажів, тобто роботі з клієнтами, за яких він відповідає, а також безпосередньо продажу продукції. Це завдання має вирішуватися їм найефективніше, щоб прибуток вашої компанії зростав. Інші функції відділу продажів можна перекласти на працівників, які не зайняті безпосередньо реалізацією продукції, тобто на профільних фахівців.

Управління: розподіл завдань та контроль процесу їх виконання

Менеджери з продажу - це ключові ланки всіх компаній, зайнятих у сфері продажу. Саме вони взаємодіють із клієнтами та приносять дохід. І тому ви повинні для роботи відділу менеджерів додатково наймати асистентів. Структура відділу продажів передбачає їхню обов'язкову наявність. Компанії фахівці цього профілю коштуватимуть дуже дешево, оскільки середньостатистична оплата кожного з них становить приблизно 500 доларів. Ці витрати повністю окупаються кількістю вдалих угод, які будуть здійснені менеджером.

Зазвичай помічниками стають люди, які просто піддаються навчанню. При їх прийомі працювати ви формуєте для компанії зручний кадровий резерв. Завжди серед них є кандидати, які здатні обійняти посаду менеджера з продажу. Вони вже працюють у компанії, знайомі зі специфікою її діяльності, на їхнє навчання не потрібно витрачати додаткові кошти. Так як завдання відділу продажів припускають необхідність продавати, за допомогою помічників можна розвантажити менеджерів і звільнити максимум їх часу для виконання основних обов'язків.

Ефективна мотивація

Якщо у відділі продажів спостерігається проблема відсутності мотивації співробітників, це найбільш страшна біда для компанії, яка прагне заробляти. Існує безліч факторів демотивації, з якими потрібно розібратися, інакше вони негативно позначаться на діяльності компанії загалом. Можна перерахувати ці фактори:

• у співробітника немає фінансової мотивації;
• співробітник не розуміє повною мірою своїх основних обов'язків;
• на роботу було прийнято людину, яка у цій сфері професіоналом не є;
• координатор відділу продажів не справляється зі своїми обов'язками повною мірою;
• неписьменний розподіл обов'язків, що обов'язково призводить до зниження продуктивності праці.

Важливо розуміти, що основна мотивація для менеджера з продажу – це гроші, які він отримуватиме у разі укладання нових угод, вигідних для компанії. Інші стимули отримають лише другорядну роль, але не більше. Пов'язано це з тим, що спеціаліст відділу продажів власну кваліфікацію вимірює грошима. Він розуміє, що чим угода, що ним укладається, більша, чим більша кількість з клієнтами компанії він підписує договорів, тим більший прибуток він отримає в результаті цього всього.

Конкуренція – це обов'язкове явище серед менеджерів усередині одного відділу продажу. Грамотне управління ним у тому, щоб ця конкуренція стала мотивуючим чинником, підбадьорюючим, прозорим і чесним. Структура відділу продажів повинна будуватися на цілком конкретній схемі мотивації:

• для менеджера все має бути просто і зрозуміло, щоб він у цьому легко орієнтувався;
• все має бути автоматизовано, тоді буде ідеально прозорим;
• у менеджера має бути можливість самостійно прорахувати кожен свій хід.

Схема роботи більшості керівників компанії базується на тому, щоб пропонувати менеджерам заробітну плату, що складається з відсотка продажів за укладені угоди. Існує варіант наявності базової ставки у працівника, до якої всі відсотки і додаються. Зазвичай ставка призначається з метою залучення справді надійних фахівців, щоб повною мірою виконували функції відділу продажу.

Нематеріальні засоби

Мотивувати співробітників можна також нематеріальними методами. Важливо розуміти, що не повинна виключатися матеріальна складова програми мотивації. Серед таких способів можна назвати такі:

• постановка перед співробітниками нових професійних завдань, які здатні викликати в них інтерес та бажання йти до поставленої мети, щоб її досягти;
• грамотне керівництво, що дозволяє кожному співробітнику відділу продажів відчувати власну значимість та незамінність для всієї компанії;
• надання незалежності у певних рамках;
• створення ведення безпосередньої діяльності співробітника максимально комфортних умов;
• автоматизація управління продажами та продавцями.

Розвиток відділу продажу має здійснюватися за обов'язкової умови як його автоматизації. Зараз ринок пропонує досить широкий асортимент спеціального програмного забезпечення, яке дає можливість підвищення ефективності управління продажами і менеджерами.

Висновки

Відділ оптових продажів працює за аналогічним принципом, різниця лише у тому, якими обсягами ведеться торгівля. При цьому важливим залишається один момент – менеджер з продажу повинен мати відповідну кваліфікацію.

Частиною розподільчої логістики є створення в компанії організаційної структури, що здійснює ефективний продаж продукції, а потім постійний розвиток, поліпшення, адаптація цього підрозділу до змін на ринку. Зазвичай ця структура називається «відділ продажів».

Відділ продажу- Ключовий підрозділ будь-якого підприємства. Наявність ефективного відділу продажу необхідна у торгових організаціях, а й у всіх інших підприємствах, які заробляють гроші внаслідок продажу своїх товарів чи послуг. У цьому суть продажу полягає у спільному пошуку продавцем і покупцем варіантів вирішення значної проблеми клієнта.

Підприємство отримує громадське визнання результатів своєї діяльності та фінансову винагороду за них після того, як покупець сплатить придбану ним продукцію. Можна сміливо сказати, що це співробітники компанії забезпечуються роботою лише тому, що менеджери з продажу (продавці) реалізують продукцію покупцям. Цей факт має виховувати у працівниках підприємства почуття поваги до продавців та розуміння ролі, яку вони грають у житті компанії.

Зарубіжні дослідники вважають, що якщо людина не стояла віч-на-віч з покупцем, сама не прикладала зусиль для продажу товарів компанії, не брала участі в найважчому процесі «доказу ринку» корисності того, що вона виробляє, вона не може бути керівником бізнесу. У зв'язку з цим Ф. Котлер стверджує, що від того, якими будуть працівники відділу продажів, залежить ефективність роботи компанії: «Торговий персонал є одним із найпродуктивніших і найдорожчих активів підприємства» (Котлер Ф. Маркетинг по Котлеру. Як створити, завоювати та утримати ринок: пер.(переведення) з англ.(М.): Альпіна Бізнес Букс, 2007. С. 214.).

Оскільки відділ продажу є структурним підрозділом підприємства, від діяльності якого залежить фінансове становище компанії, його організації та роботі слід приділяти пильну увагу.

Організація відділу продажупочинається з підбору керівника та визначення його повноважень, від яких залежить статус прийнятих ним рішень. Потім разом з ним керівництво компанії формулює цілі відділу та розробляє систему продажів, спрямовану на їх реалізацію.

Управління відділом продажів- це, перш за все, люди та організація їхньої роботи: підбір менеджерів з продажу та їх навчання, організація взаємодії між підрозділами, що беруть участь в обслуговуванні клієнтів. У зв'язку з цим серцевиною управління продажами є надійний та кваліфікований торговий персонал.

Завдання управління відділом продажів

Управління відділом продаж складається з наступних блоків завдань.

Планування продаж

Для того, щоб керувати продажами, необхідно мати чітко поставлені цілі. Основна мета управління продажами - здійснення запланованого продажу та отримання прибутку. Правильно поставлені цілі послужать дієвим інструментом у роботі з торговим персоналом, який має бути переконаний у тому, що поставлені завдання є реалістичними та досяжними, враховують усі особливості бізнесу та сприяють справедливій оцінці роботи кожного співробітника.

Створення оптимальної організаційної структури

Організаційна структура визначає, якими силами компанія виконуватиме намічені плани продажу та здійснювати обрану стратегію продажів.

Організація умов для успішної діяльності працівників

У цей блок завдань входить як забезпечення відділу необхідними ресурсами, а й розробка внутрішніх документів, які регламентують виконання бізнес-процесу «Продаж».

Контроль та оцінка результатів роботи відділу та його співробітників

Контролює виконання планових завдань відділом. Розробка та впровадження системи оцінки, мотивації та контролю діяльності працівників відділу продажів.

Без регулярного виконання цього комплексу заходів досягти стабільного виконання відділом продажів покладених на нього функцій та завдань неможливо. Як і вся компанія, відділ продажів повинен постійно розвиватися у відповідь на мінливі умови зовнішнього (ринку) та внутрішнього (компанії) середовища.

Стадії розвитку відділу продажу

Дослідники виділяють такі стадії розвитку відділу продажів (Кондрашов В.М. Управління продажами. С, 80-81.).

Підприємницька стадія

Характеризується тим, що містить мінімум правил та норм, тобто процес реалізації виробленої продукції клієнтам практично не формалізований. Основні надії покладаються на якість товарів і здібності менеджерів, а не на чітко відпрацьовану технологію продажів.

Стадія розвиненої корпоративної практики

передбачає існування класифікації покупців; спеціалізацію менеджерів з територій та сегментів ринку; запровадження технології продажів різним типам клієнтів, закріпленої як спеціального керівництва; розробку планових показників (кількість продажів клієнтам, кількість нових клієнтів тощо). Роль контролю процесу продажу полягає у забезпеченні виконання цих показників кожним співробітником та відділом загалом.

Алгоритмізація процесу продажу

У міру накопичення професійного досвіду торгові працівники знаходять та закріплюють вдалі методи та прийоми обслуговування покупців. Формулюються основні алгоритми залучення та утримання клієнтів, які закріплюються у спеціальному посібнику з продажу (див. розділ 10.5). Цей напрямок особливо важливий для підприємств, які здійснюють продаж різними способами (інтернет, телефонні продажі, особисті продажі), різними методами (активні та пасивні), різним клієнтам (фізичним чи юридичним особам, кінцевим покупцям або збутовим посередникам).

Завдання співробітників відділу продажу

Аналізуючи численні видання, присвячені управлінню продажами, можна виділити основні завдання співробітників відділу продажів:

• добре орієнтуватися у ситуаціїна ринку, у конкурентів і у власній компанії (тенденції, стан ринку в цілому і в конкретних містах, регіонах), щоб оперативно використовувати можливості збільшення продажів;
• мати ясну стратегіюпродажів: хто є цільовими клієнтами компанії, чиї потреби компанія спроможна задовольнити на належному рівні і з ким співпраця буде взаємовигідною, як завойовувати свого цільового клієнта, знаходити нові ніші та розвиватися в них;
• керувати продажами компанії: грамотно вибирати канали розповсюдження, кількість каналів, учасників усередині каналу; планувати, мотивувати, контролювати учасників каналу;
• розробити та впровадити умови продажів, цікаві та взаємовигідні для цільових клієнтів та самої компанії;
• розвивати відносини із клієнтами: підтримувати постійні відносини; розширювати обсяги закупівель клієнтів; формувати їхню лояльність, прихильність;
• залучати нових клієнтівза допомогою активного, добре навченого, мотивованого персоналу, який любить і знає свою продукцію (послуги) та компанію; дотримуватися стандартів обслуговування клієнтів у компанії тощо;
• варіювати ціноутворенняв залежності від ситуації на ринку, у конкурентів, купівельної спроможності населення, загальноекономічної ситуації в країні та інших умов довкілля;
• вивчати потребиоптових та роздрібних покупців, враховувати побажання та пропозиції клієнтів, претензії; по можливості формувати їхні потреби.

На збільшення продажів впливають імідж та репутація компанії, підтримка постійно високої якості продукції, точність та регулярність поставок, виграшне розташування продукції в торгових точках (мерчандайзинг), професійний менеджмент та персонал компанії, оптимізовані бізнес-процеси, інвестиції у розвиток продажу.

Таким чином, у будь-якому підприємстві є багато ресурсів та можливостей для покращення роботи відділу продажів. На жаль, їх часто використовують несистемно, що не дає необхідного ефекту. Тільки комплексний системний підхід до організації та управління відділом продажів забезпечить умови для його надійної роботи в сьогоденні та створить передумови для перспективного розвитку.

Структура відділу продажу

Системний підхід до організації відділу продаж передбачає проектування його внутрішньої структури і бізнес-процесів, а також визначення його взаємозв'язків з іншими підрозділами компанії. У цьому розділі розглядається внутрішня організація відділу продажу, розподіл функцій та відповідальності між його працівниками.

Етапи проектування структури відділу продажу

Напрями роботи служби продажу

Спочатку необхідно провести обґрунтування напрямків роботи служби продажу. Цю роботу проводять, виходячи зі стратегії розподільчої логістики компанії. Зрозуміло, що на склад і обсяг робіт, що виконуються, визначальним чином впливає те, які канали розподілу буде використовувати підприємство (прямий, через посередників або обидва канали). Прямий канал зобов'язує створювати великі відділи продажів із розгалуженою та складною структурою. Навпаки, у разі використання торгових посередників (особливо великих) навіть невеликий штат відділу продаж здатний досягти високих обсягів реалізації продукції.

Поставлені у стратегії цілі розвитку якогось каналу (наприклад, зростання продажів у регіонах) чи, навпаки, зниження його значимості (наприклад, скорочення власної роздрібної мережі) також впливатимуть на структуру відділу.

Визначення функцій відділу продажу

Наступним етапом є визначення функцій відділу продажу. На цьому етапі здійснюється розподіл функцій між відділом продажів та іншими підрозділами компанії: відділом маркетингу, транспортною службою, складом, бухгалтерією та ін. Визначається механізм їхньої взаємодії (див. розділ 10.3). Виконання низки функцій потребує спільних зусиль відділів, тому потрібно чітко розподілити завдання. Наприклад, тісні зв'язки між відділом продажу та відділом маркетингу підвищать ефективність обох відділів: з одного боку, результати маркетингових досліджень будуть повноцінними, якщо до збору даних залучається торговий персонал; з іншого боку, продажі зростатимуть, якщо відділ маркетингу надасть торговому персоналу необхідні маркетингові інструменти.

Моделі організаційної структури відділу продажу

За підсумками визначення функцій відділу можна розпочинати побудови його структури. Маючи досвід великих компаній, виділяють такі моделі організаційної структури відділу продажів.

Функціональна структура

Функціональна структура передбачає виділення двох основних функцій: залучення нових покупців та забезпечення продажів існуючим. Щоб переконати нового покупця у вигідності придбання товарів у даної компанії, а не у конкуруючої, менеджеру з продажу необхідний високий рівень майстерності. Для максимального використання потенціалу талановитих продавців вони звільняються з іншої роботи. Так у структурі відділу з'являється підрозділ, працівники якого зайняті лише залученням нових покупців та першими продажами ним. Потім вони передають своїх клієнтів підрозділу обслуговування поточного продажу. Функція поточних продажів займає значну частину часу, але не потребує таланту та високої кваліфікації. Тут більшою мірою необхідно слідувати чітко зафіксованому у документах відділу порядку обслуговування покупців.

Функціональна структура більше підходить для нещодавно створеної компанії, що виходить на нові ринки, або застосовується у разі необхідності необхідності розширення клієнтської бази.

Товарна структура

Перевагами цієї структури є: можливість посилення товарно-асортиментної політики, ефективніша товарно-кредитна політика, поглиблене знання менеджером із продажу своєї групи товарів, якісніший підбір торгових посередників для реалізації окремих видів товарів, поліпшення взаємодії менеджерів із продажу з виробничими підрозділами. Однак дана структура може бути незручною для окремих категорій покупців (насамперед дрібних та середніх), яким складно працювати з кількома менеджерами з продажу.

Клієнтська структура

Закріплення менеджерів за окремими групами покупців використовується тоді, коли специфіка потреб та інші особливості поведінки клієнтів визначальною мірою впливають на технологію їх обслуговування або формують стратегічний напрямок продажів. Класифікувати покупців можна за різними ознаками. Наприклад, взявши за основу тимчасову ознаку, можна виділити разових та постійних клієнтів. До менеджерів, які займаються транзакційними продажами та продажами партнерам, пред'являються різні вимоги, використовуються різні системи мотивації, їм потрібні різні компетенції.

Перевагами клієнтської структури відділу продажів є можливість гнучко пристосовуватися до особливостей клієнтів, краще враховувати і задовольняти їхні вимоги, відстежувати перспективи розвитку окремих груп покупців. Позитивні сторони виявляються особливо наочно, коли є завдання обслуговування великих організацій-покупців. Недоліком цієї структури є слабкий облік територіальної специфіки ринку України та особливостей роботи з різними групами товарів.

Територіальна структура

Територіальна структура передбачає закріплення менеджерів за певними регіонами країни чи зарубіжжя (якщо підприємство імпортує продукцію). Це часто використовуваний варіант структури, оскільки має найбільше переваг, важливих для країни з такою великою територією, як Росія. Менеджери докладно вивчають свої регіони. На цій основі вони повніше враховують різні особливості областей та міст, ефективніше керують місцевими торговими посередниками, мають можливість встановлення ефективних зв'язків з органами регіонального управління.

За всіх переваг спеціалізація менеджерів з продажу має недоліки:

• потрібні додаткові витрати на торговельний персонал;
• іноді покупцю доводиться працювати з кількома представниками підприємства;
• важко організувати ефективну взаємозамінність працівників;

Щоб подолати деякі з цих недоліків, багато компаній використовують структуру змішаного типу, яка до того ж дає суттєво вищий рівень адаптації до швидко мінливих завдань відділу продажу та до невизначеності зовнішнього середовища. При змішаній структурі використовуються дві чи більше ознак спеціалізації менеджерів із продажу.

Наприклад, відділ продажу може ділитися чотирма підрозділи: група продажів московським торговим підприємствам, група регіональних продажів (територіальний ознака); група по роботі з VIP-клієнтами (клієнтська ознака); група продажів експериментальних товарів (товарна ознака) Змішані структури - це спроба торгової компанії швидко підлаштовуватися під дедалі більшу складність довкілля загалом і ринку зокрема.

Оскільки підприємства дуже різні за розміром та функціями у каналі розподілу (оптові, роздрібні), неможливо запропонувати якусь оптимальну та на всі випадки життя придатну структуру відділу продажу. p align="justify"> При формуванні структури завжди необхідно враховувати особливості компанії. Наприклад, оптова торгова компанія постійно стикається з клієнтами, які для неї невигідні, оскільки вони здійснюють закупівлю дрібними партіями. Компанія не може від них відмовитися через стратегічний розвиток, але вони відволікають значні ресурси, тому для роботи з такими клієнтами можна організувати окрему структуру, наприклад сектор загальних продажів.

Кількість співробітників у відділі продажів можна розрахувати виходячи з кількості покупців, що обслуговуються. Для цього потрібно визначити, скільки клієнтів може якісно обслуговувати один менеджер із продажу. Можливі, наприклад, такі варіанти:

• від 30 до 40 невеликих та середніх клієнтів;
• від 10 до 15 середніх та великих клієнтів;
• від 1 до 3 особливо великих клієнтів.

Організаційна структура відділу продажу повинна бути документально закріплена наказом керівництва компанії для того, щоб унеможливити різні її тлумачення. Потім вона повинна знайти відображення у штатному розкладі та у посадових інструкціях працівників відділу.

Разом з тим структура відділу продажів не може бути створена раз і назавжди, вона повинна змінюватися відповідно до динаміки змін довкілля та стратегії компанії. Для того, щоб вчасно побачити необхідність змін, слід регулярно проводити тестування (оцінку) оргструктури, в ході якої аналізувати:

• наскільки чітко розподілено відповідальність та повноваження між співробітниками;
• чи не виникає неохоплених сегментів ринку, чи непотрібної конкуренції чи конфліктів між працівниками;
• чи достатньо кожному співробітнику повноважень задля досягнення поставлених перед ним завдань.

Організаційна структура потребує контролю її ефективності. Оцінка ефективності структури відділу продажупроводиться за такими основними критеріями:

• раціональний поділ управлінських функцій;
• оптимальна кількість ланок та рівнів управління;
• раціональний розподіл повноважень та відповідальності, швидке прийняття управлінських рішень тощо.

Розроблені та протестовані функції та структура відділу продажів мають бути відображені у документах, тобто відбувається документальне оформлення відділу продажів (розробка Положення про відділ, посадових інструкцій його працівників тощо).

Керівник відділу продажу

Начальник відділу продажу – дуже важлива посада у сфері розподільчої логістики. Коротко суть його можна висловити такими словами: організація виконання всіх необхідних робіт задля досягнення колективом відділу головної мети - збільшення обсягу продажу продукції.

Начальниками відділів продажів стають як люди з боку, так і люди, які зробили кар'єру всередині компанії. Другий варіант краще при створенні підрозділу "з нуля". До діючого відділу краще запрошувати людину ззовні, оскільки це допоможе уникнути конфліктів та фамільярності, що виникають при зміні статусу одного із співробітників відділу при його призначенні начальником.

Якщо начальником відділу стає менеджер із продажу, він повинен усвідомити, що несе відповідальність не лише за свої рішення та вчинки, а й за довірений йому колектив. Від його роботи залежить функціонування цілого відділу, а скоординувати дії навіть двох людей – вже досить складне завдання. На цій посаді менеджер отримує низку повноважень та бере безпосередню участь у важливих для компанії заходах: плануванні, обговоренні рішень про збільшення або скорочення колективу відділу, у маркетингових та стимулюючих продажах програмах та ін.

Обов'язки начальника відділу продажу багато в чому залежить від специфіки конкретного підприємства. Як правило, вони прописуються у посадовій інструкції дуже повно. Скучніше вказуються права, тому наведемо їх типовий набір:

• вносити пропозиції вищому керівництву щодо вдосконалення роботи відділу;
• оскаржити неправомірні дії безпосереднього начальника вищому керівнику;
• отримувати інформацію обсягом, необхідному на вирішення поставлених завдань;
• візувати документи управлінської діяльності у межах своєї компетенції;
• надавати працівникам необхідні роз'яснення з питань, що входять до посадових компетенцій;
• вимагати від виконавців доопрацювання документів, підготовлених із порушенням встановлених правил їх складання та оформлення.

Завдання начальника відділу продажу

Начальник відділу продажів – керівник середньої ланки: він керує своїми підлеглими та відстоює перед керівництвом інтереси свого відділу. Розглянемо завдання, які має вирішувати у своїй діяльності начальник відділу продажу.

Вироблення стратегії

Вироблення стратегії пошуку нових клієнтів, у якій має бути прописано: хто цільові клієнти, де їх шукати, за якими параметрами оцінюватиме перспективність співпраці. Керівник повинен визначити, в якому напрямку менеджерам з продажу потрібно вести пошук клієнтів того чи іншого типу, які технології застосувати для того, щоб залучити їх до компанії.

Навчання співробітників

Навчання співробітників відділу – активна участь у відборі, наймані, адаптації та професійній підготовці менеджерів з продажу, організація наставництва у відділі.

Інформація про ситуацію на ринку

Інформування компанії про ситуацію над ринком. Не всі компанії мають відділ маркетингу. І навіть якщо він є, керівник відділу продажів має доповнити маркетингову інформацію відомостями про результати щоденного спілкування менеджерів із продажу з покупцями. Не менш важливо звернути увагу керівників на відповідність торговельних послуг, що надаються компанією, постійно зростаючим вимогам покупців.

Підтримка дисципліни

Підтримка дисципліни у своєму відділі. Без дисципліни неможливо забезпечити виконання планів, досягнення поставлених перед відділом цілей. При цьому не можна придушувати самостійність менеджерів із продажу, щоб вони не перетворилися на безініціативних виконавців. Потрібно знайти золоту середину між свободою дій та організованістю.

Розподіл та постановка завдань

Постановка завдань працівникам відділу. Керівник повинен так розподілити завдання між підлеглими, щоб вони ясно уявляли, що треба робити зараз і надалі. Завдання мають бути кількісно вимірні, реалістичні, конкретно вказувати очікувані результати та критерії їх досягнення.

Оцінка та контроль результатів

Без застосування ефективного контролю неможлива об'єктивна оцінка працівників.

Стимулювання співробітників

Керівник повинен уміти справедливо розподіляти заохочення, щоб співробітники зберегли позитивну мотивацію, ретельно обирати стимули з урахуванням індивідуальних особливостей співробітників та загальних інтересів колективу відділу.

Удосконалення бізнес-процесів

Оптимізація бізнес-процесів - розробка, впровадження та коригування регламентів продажу. Керівник має шукати нові можливості вдосконалення операцій, які становлять бізнес-процес «Продаж». Це важливий чинник підвищення ефективності роботи відділу.

Робота зі скаргами та конфліктами

Робота зі скаргами клієнтів часто виходить за межі компетенції менеджера з продажу та потребує підключення керівника відділу. Крім того, скарги – важливе джерело інформації, що дозволяє виявити слабкі місця у роботі відділу та компанії в цілому. Працюючи зі скаргою, необхідно зберегти співпрацю з клієнтом та зробити висновки, що дозволяють уникнути її повторення.

Допомога у пошуку клієнтів

Керівник має визначити напрями пошуку, методи налагодження взаємин із покупцями.

Ведення документації та звітності

Без документального фіксування неможливо контролювати процес продажу, але кількість документів має бути виправданою, не на шкоду основної функції торговельного персоналу – обслуговувати покупців.

Організація технічного забезпечення

Чим краще технічно (програмне забезпечення, використання нових засобів зв'язку та ін.) забезпечений торговий персонал, тим ефективнішою буде його робота.

Здійснення контролю працівників

Контроль за виконанням співробітниками посадових обов'язків. Добре організований контроль дозволяє забезпечити ефективність роботи відділу.

Робота з VIP-ами

Робота з ключовими клієнтами - найбільшими та вигідними для підприємства.

Робота «між двох вогнів»

Виконання функції буфера між керівництвом компанії та менеджерами з продажу, щоб узгоджувати інтереси, не загострювати протилежність сторін: керівництво завжди незадоволене продажами, а торговий персонал заробітною платою та обсягом робіт.

Вимоги до начальника відділу продажу

Перелічені завдання показують, що керівник відділу продажів повинен володіти певним набором якостей або правильніше - компетенцій, тобто особистих здібностей вирішувати певний клас професійних завдань (Суханова І.М. Якими компетенціями повинен володіти керівник відділу продажів // Управління збутом. 2007. травень .С. 21.).

Першу групу становлять менеджерські компетенції, необхідних виконання ролі керівника. До них відносяться: лідерство (тобто вміння досягати результатів за допомогою управління людьми, ресурсами та процесами), розвиток співробітників, а також саморозвиток, орієнтація на клієнта. Орієнтація на клієнта – це передбачення та задоволення потреб, очікувань клієнта таким чином, щоб компанія в результаті отримала вигоду.

До компетенцій, що характеризують рівень інтелекту керівника відділу продажів, належать: аналіз та вирішення проблем, орієнтація на досягнення цілей, прийняття рішень, творчість чи інновації. Керівнику відділу продаж часто доводиться стикатися з проблемами, які не мають однозначного рішення. Саме в таких випадках найяскравіше виявляються компетенції цієї групи.

Дуже важливими для керівника є компетенції, необхідні підвищення ефективності своєї професійної діяльності. Це впевненість у своїх можливостях, прояв ініціативи, визнання помилок та робота щодо їх запобігання.

Не менш важливим для діяльності керівника є власний розвиток: безперервне навчання та гнучкість. Безперервне навчання має особливе значення для керівника відділу продажу. Досить часто людина, яка досягла рівня начальника відділу продажів, починає думати, що вона вже все знає і все вміє. Однак у наші дні знання старіють дуже швидко. Гнучкість має на увазі вміння швидко адаптуватися до нововведень, перемикатися з однієї діяльності на іншу, тримати у фокусі уваги різноманітні відносини та проблеми відділу.

Менеджер з продажу

Основною фігурою, що здійснює процес продажу продукції різним типам покупців (компаніям або приватним особам), є продавець. Словом «продавець» позначається безліч працівників, виконують різні завдання різних етапах руху товарів у каналі розподілу. Фахівці виділяють такі типи продавців (Брижашева О.В. Маркетинг торгівлі. С. 172-174).

Приймальник замовлень

Один із найпоширеніших і найпростіших типів продавців. Приймачі замовлень приймають дзвінки від покупців, ведуть попередні переговори та домовляються про проведення операції купівлі-продажу.

Консультант

Консультанти використовуються на одній з найважливіших ділянок роботи - у місцях продажу (торгових залах магазинів), де покупці приймають рішення та купують товар. У цьому їм допомагає консультант, пояснюючи чи демонструючи переваги товарів, намагаючись спонукати рішення про купівлю.

Мерчандайзер

Мерчандайзер відповідає за викладення товарів у торговому залі магазину, що забезпечує їхню найбільшу привабливість для покупця. Як правило, він не вступає в контакт із покупцями, тому витрати на підготовку та навчання мерчандайзерів значно менші.

Менеджер з продажу

Менеджер з продажу, як правило, працює у виробничих та оптових компаніях та продає товари торговим посередникам або організаціям-покупцям. Для працівників цієї категорії характерне виконання всіх етапів процесу продажу: планування, пошук клієнтів, проведення переговорів та презентація товарів, подолання заперечень покупців, укладання угоди купівлі-продажу.

Менеджер з продажу ключових клієнтів

Більшість свого часу ця категорія продавців витрачає на підтримку та розвиток відносин з ключовими клієнтами. Їхнє завдання – отримати для компанії важливу конкурентну перевагу у вигляді лояльності вигідних покупців. Фахівці такого типу високо цінуються ринку праці.

У цій статті ми дамо характеристику лише одного типу продавців – менеджера з продажу. Усередині цієї категорії теж існують відмінності, що визначаються специфікою різних ринків та компаній. Наприклад, на роботу менеджера з продажу серйозний вплив має стан ринку, на якому він працює. Ринок - це стабільний, давно поділений між основними конкурентами ринок, у якому визначилися основні покупці та його можливості. У умовах найважливішим завданням діяльності менеджера з продажу стає утримання покупців. Можуть з'явитися нові сегменти, що швидко розвиваються. Продавець, який працює у такому сегменті ринку, має концентруватися на залученні нових клієнтів.

Незважаючи на різні умови роботи та завдання, що виконуються, всіх продавців об'єднують загальні професійні цілі: задоволення потреб покупців у товарах, пропонованих компанією на ринку, і досягнення на цій основі зростання продажів.

Роль менеджера з продажу у компанії

Менеджер з продажу, надаючи торговельні послуги зовнішнім (покупці) та внутрішнім (підрозділи компанії) клієнтам, виконує такі ролі.

Консультант

Консультант - консультує покупців з питань, пов'язаних із пропонованими товарами, умовами купівлі та послугами, що супроводжують купівлю; консультує працівників компанії, надаючи їм інформацію про попит на ринку, вимоги покупців, нові тенденції, поведінку конкурентів та ін.

Інтегратор

Менеджер із продажу - це представник компанії, через якого здійснюються всі комунікації покупця з постачальником товарів.

Аналітик

Аналізуючи динаміку розвитку галузі загалом, і навіть тенденції поведінки покупців і конкурентів над ринком, менеджер із продажу може прогнозувати здійснення покупок, вибирати методи обслуговування клієнтів та ін.

Менеджер

Важливою складовою роботи менеджера з продажу є самоменеджмент, тобто самостійне прийняття рішень, планування, організація, регулювання та контроль своєї діяльності. Крім того, завдання менеджера входить управління процесом продажу: планування роботи з покупцями, організація взаємовідносин з ними, контроль виконання прийнятих рішень - як своєю компанією по відношенню до покупців, так і покупцями по відношенню до компанії. Менеджер управляє конфліктними ситуаціями з клієнтами, шукає шляхи виходу із них.

Продавець

Функція продажу є основною, їй підпорядковані усі попередні. Здійснення покупки можливе у тому випадку, коли покупцеві буде запропоновано не просто асортимент товарів, а індивідуально сформований комплекс товарів та послуг, що відповідає його інтересам. Менеджер повинен уміти скласти грамотну комерційну пропозицію, у якій відобразити особливості, цінності та переваги пропонованих товарів порівняно з продукцією конкурентів. Крім того, йому необхідно добре знати потреби клієнта, його психологічні та інші особливості, аби ефективно запропонувати товари.

Поєднати всі вищезгадані ролі може тільки талановитий тип або, принаймні, добре навчений продавець. Талановитих продавців знайти непросто, тому підприємствам треба не лише шукати таланти, а й створювати систему підготовки та підтримки менеджерів із продажу.

Обов'язки менеджера з продажу

Посадові обов'язки менеджера з продажу залежить від специфіки діяльності підприємства. Однак можна виділити найбільш загальні, до яких належать такі:

• забезпечує ефективний зв'язок з клієнтами, вивчає їхні вимоги, причини конфліктів, вживає заходів щодо їх вирішення та збереження ділових зв'язків;
• здійснює необхідні кроки для укладання нових договорів та переукладання старих (оформлення, погодження з юристом, бухгалтерією, начальником відділу продажу, підписання договору);
• дає клієнтам рекомендації та консультації;
• дотримується правил документообігу, відвантаження або повернення товарів, оформлення договорів та супровідних документів;
• контролює виконання клієнтом умов договору щодо отримання товару та оплати;
• забезпечує дотримання інтересів покупців під час виконання їх замовлень підрозділами підприємства;
• оформляє документи (накладні, рахунки-фактури, рахунки, акти приймання-передачі) та готує комплект необхідних супровідних документів для відвантаження товарів клієнтам (сертифікати, інструкції, довіреності);
• формує та веде базу даних клієнтів, своєчасно вносить до неї зміни;
• вносить пропозиції до керівництва щодо вдосконалення обслуговування покупців;
• складає звіти, що відображають результати продажу та побажання клієнтів.

Для виконання професійних завдань менеджер повинен володіти відповідними якостями та навичками. Необхідні особисті якості менеджера з продажу – позитивне сприйняття людей, схильність до спілкування та допомоги, оптимістичність. Він має викликати довіру у покупців щирим бажанням вирішити їхні проблеми.

До професійним якостям, насамперед, належить хороше знання товарів, т. е. знання те, як із допомогою запропонованих позицій можна задовольнити потреби покупця. Для покупця-посередника такою потребою вигідно продати товар; для кінцевого користувача - задоволення особистої потреби у необхідному йому товарі. У всіх випадках менеджер з продажу дивиться на товар очима клієнта і шукає у них переваги, важливі для нього.

Професійні навички менеджера з продажу включають: уміння продавця створювати атмосферу довіри, говорити мовою-покупця, слухати, грамотно ставити питання, переконувати покупця, правильно пропонувати товар та ефективно завершувати продаж.

Оплата праці та оцінка торгового персоналу

Керівництво виробничої чи торгової компанії прагне процвітання свого підприємства, отже, збільшення обсягу продажів. Остання безпосередньо залежить від торгового персоналу. Для підвищення ефективності роботи персоналу необхідно приділяти особливу увагу мотивації. Мотивація служить зближенню цілей співробітників із цілями підприємства. Продумане стимулювання працівників допоможе скоротити плинність кадрів, збільшити їхню лояльність до компанії і, головне, підвищити ефективність роботи.

Зазвичай працівники незадоволені не так величиною зарплати, як відсутністю її зв'язку з результатами праці, несправедливою їхньою оцінкою, різкою різницею в зарплаті однорідних фахівців на різних підприємствах. Невдоволення оплатою праці веде до плинності кадрів, нестабільності колективу, втрат підприємства на навчанні працівників, що постійно оновлюються, і т.д.

Гостро проблеми матеріального стимулювання виявляються там, де рівень оплати праці торговельного персоналу невисокий. Отже, потрібні обмежені кошти, які компанія може виділити на оплату праці, використовувати дуже ефективно.

Основні вимоги до оплати праці персоналу, зокрема торгового, виглядають так:

• виконувати функцію стимулювання торгового персоналу якісно обслуговувати покупців та виконувати інші завдання, поставлені керівництвом;
• забезпечувати справедливу оцінку діяльності торговельного персоналу;
• сприяти залученню висококласних співробітників та прихильності торгового персоналу компанії;
• бути гнучкою і одночасно стабільною. Гнучкість необхідна для того, щоб відповідати мінливим вимогам та умовам ринку. Водночас основа системи оплати праці має бути стабільною;
• бути простим і зрозумілим співробітникам, щоб вони могли легко прогнозувати свій дохід. Кількість показників, які впливають розмір оплати, має бути невеликим, вони мають бути пов'язані з основними завданнями діяльності торгового персоналу.

Для того щоб розробити систему оплати праці торгового персоналу (або перепроектувати існуючу), необхідно виконати наведені нижче етапи (Спіро Р.Л., Стентон У.Дж., Рія.Г.А. Управління продажами. С. 345-351.).

Розробка методу оплати праці

Першим етапом розробки системи оплати праці є ретельне вивчення посадових інструкцій працівників відділу продажу. Посадові інструкції відображають функціональні обов'язки та вимоги до професійних компетенцій працівників.

Далі з урахуванням стратегії розподільчої логістики встановлюють вимоги до системи оплати. Крім зазначених вище загальних вимог, у конкретному підприємстві на певному етапі його розвитку є специфічні цілі. Наприклад, підвищити обсяг продажу тієї чи іншої категорії товарів; знизити витрати на доставку продукції; розвивати продажі на новій території та ін.

Визначення рівня оплати праці. На цьому етапі встановлюється середній прибуток менеджера з продажу за певний період. Тут важливо зважити на середньогалузевий рівень зарплат, а також рівень оплати аналогічних категорій співробітників в інших сферах. Якщо продавці визнають, що вони не запрацюють достатньо, то їх, швидше за все, не залучить така робота незалежно від методу оплати, що застосовується.

Широко використовуються три методи оплати праці:

• Фіксований оклад. Оклад - це пряме грошове винагороду виконання певних обов'язків протягом певного періоду времени.
• Прямі комісійні. Комісія – це регулярна виплата за виконання певного обсягу роботи. Отже, комісія - це змінний елемент, що безпосередньо залежить від результатів праці, отриманих працівником.
• Комбінована система, що складається з двох частин: окладу та комісії (премії).

Комбінована система оплати праці найчастіше використовується, тому розглянемо її докладніше. Ця система передбачає, що працівник отримує фіксовану частину оплати (оклад), і якщо досягає чи перевищує встановлені показники, йому виплачується комісія (премія).

Оклад

Оклад встановлюється або залежно лише від посади, або з урахуванням стажу та кваліфікації працівника. У другому варіанті є стимулювання відданості торгового персоналу компанії.

Преміальна частина

Показником, який впливає на преміальну частину зарплат торгового персоналу, зазвичай є обсяг продажу. Проте за такого підходу стимулюється лише зростання продажів, що може бути невигідно компанії. Наприклад, менеджери з продажу забезпечують великий обсяг продажів, але домагаються цього наданням високих знижок покупцям, у результаті прибуток компанії знижується. У зв'язку з цим рекомендується враховувати показник обсягу продажу в сукупності із рентабельністю продажів, що забезпечується.

Як додаткові показники, що впливають на розмір преміальної частини, для менеджерів з продажу можна використовувати: залучення нових клієнтів; середній обсяг покупки; обсяг дебіторської заборгованості; кількість та характер рекламацій (скарг).

Щоб торговий персонал працював на реалізацію стратегічних цілей компанії, керівництво має привести систему оплати праці у відповідність до цих цілей. Наприклад, у якийсь період стратегічно важливим для компанії є виведення на ринок нової продукції, чи розширення каналів розподілу за рахунок залучення нових торгових посередників, чи утримання клієнтів та підвищення прибутковості кожного з них.

Якщо в системі преміювання менеджера з продажу більше трьох-чотирьох показників, то вона стає складною та суперечливою для розподілу його професійних зусиль. Співробітнику має бути зрозуміло: що він має робити; за які дії йому платять оклад, а за які – премію; за якісь дії (або бездіяльність) його штрафують.

Досить часто керівники підприємств встановлюють верхній кордон, який має перевищувати зарплата продавця. Це завжди має демотивуючий характер. У цьому випадку працівник продаватиме рівно стільки, скільки потрібно, щоб отримати максимальну оплату, і не більше.

Після розробки системи оплати торговельного персоналу потрібно перевірити її ефективність. Для цього порівнюються цілі співробітника (отримати максимальний розмір оплати) з цілями, що стоять перед відділом продажу та компанією в цілому. Якщо менеджер не мотивований діяти на користь компанії, систему оплати треба удосконалювати. Система також має мотивувати співпрацю менеджерів із продажу та відмову від нездорової конкуренції, не дозволяти співробітнику отримувати оплату за результати праці інших продавців.

Оцінка результатів роботи працівників

Оплата праці торгового персоналу підприємства міцно пов'язана з оцінкою результатів роботи працівників.

При оцінці результатів роботи необхідно:

1. Порівняти фактичні результати з плановими та виявити невідповідність.
2. З'ясувати, які є причиною невідповідностей.
3. Вжити заходів для того, щоб уникнути в майбутньому несприятливих результатів у роботі торгового персоналу.

Процедура оцінки повинна формувати у менеджера з продажу правильне ставлення до справи. Коли людина знає, що від неї вимагається і розуміє критерії оцінки її діяльності, вона почувається впевненішою. Справедлива оцінка допомагає працівникам зрозуміти свої сильні та слабкі сторони, що має мотивувати їх підвищувати якість роботи.

Добре проведена оцінка результатів роботи торгового персоналу допомагає вирішувати завдання просування службовими щаблями співробітників, розробки програми навчання та ін.

Показники оцінки можна розділити на дві категорії.

Показники результативності роботи продавців (обсяг продажів, прибуток, кількість отриманих замовлень тощо) дозволяють порівняти роботу одного продавця з роботою інших, результати роботи продавця за поточний та минулі періоди та ін. Кількісні показники зводять до мінімуму можливість суб'єктивної оцінки та упередженого відношення із боку перевіряючого. До того ж, їх відносно легко виміряти.

Показники витрачених зусиль допомагають з'ясувати, чому результати роботи одного менеджера відрізняються від результатів іншого. До цієї групи належать такі показники, як кількість зустрічей з покупцями, дзвінків, консультацій та ін. З їхньою допомогою оцінюються дії, які забезпечують обслуговування та розвиток відносин із клієнтами. Цінність цих показників у тому, що вони виявляють слабкі місця у роботі продавця. В результаті оцінки визначається, які навички необхідно розвивати конкретним продавцям для підвищення якості їхньої професійної діяльності.

Навчання торгового персоналу

В умовах конкуренції підприємству для збереження та зміцнення своїх позицій необхідно мати якісні кадрові ресурси. Від того, як виробництво або торгова компанія використовує та розвиває свій персонал, визначальною мірою залежить успіх на ринку. Важливою частиною роботи з розвитку торговельного персоналу є внутрішньофірмове навчання.

Внутріфірмове навчання - це система підготовки та розвитку торгового персоналу, здійснювана біля підприємства із залученням власних чи зовнішніх викладачів і спрямовану вирішення проблем, притаманних даної організації. Навчання має забезпечувати підвищення професійних знань, умінь та навичок співробітників виходячи зі стратегічних цілей компанії. На цій основі внутрішньофірмове навчання персоналу сприяє зростанню прибутку та конкурентоспроможності організації.

Залучаючи до навчання як викладачів власних менеджерів і фахівців, компанія забезпечує наступність знань та досвіду, що благотворно впливає на корпоративну культуру, внутрішній клімат в організації, сприяє створенню згуртованого колективу.

Мета навчання персоналу

Основні типові цілі внутрішньофірмового навчання працівників організації:

Зростання прибутку організації

Забезпечувати співробітників знаннями, вміннями та навичками, необхідними для якісного виконання роботи, що сприяє зростанню прибутку та покращенню інших економічних показників організації.

Професіоналізм та взаємозамінність персоналу

Підтримувати професійний рівень співробітників, навчати нових технологій і методів продажу товарів, інформувати про зміни, що відбуваються на ринку. Готувати співробітників до заміщення колег під час відпустки, хвороби, відряджень та ін. Для успішної роботи компанії частина її співробітників має бути навчена навичкам, які дозволяють заміняти відсутніх колег.

Просування або переміщення по службі персоналу

Готувати співробітників до переміщення або просування по службі. В організації повинна проводитись планова робота з навчання перспективних співробітників з метою підготовки їх до можливого просування на вищі посади або переміщення по горизонталі (ротації).

Мотивація та лояльність персоналу

Створювати та підтримувати у співробітників почуття причетності до діяльності підприємства, знайомити з його стратегією, планами розвитку, впровадження нових послуг, зміни технологій торговельного процесу. На цій основі підвищується рівень трудової мотивації, прихильності працівників своєї організації та включеності до її справ.

Підтримка позитивного настрою у персоналу

Підтримувати у працівників позитивне ставлення до роботи. Для досягнення цієї мети слід підкреслювати соціальну важливість їхньої діяльності, залучати до участі у навчальних заходах керівників компанії, що насправді демонструє їхню турботу про розвиток кадрів.

Відповідати вимогам законодавства

Трудовий кодекс Російської Федерації передбачає обов'язкове навчання всіх працівників правилам техніки безпеки та охорони праці. Крім того, низка професій та спеціальностей потребує регулярної сертифікації.

Для того щоб розробити план навчання працівників підприємства, треба знати види та форми внутрішньофірмового навчання, а також їх особливості.

Вхідне навчання проводиться для нових співробітників і має включати низку навчальних модулів:

• відомості про організацію, її структуру, культуру, правила внутрішнього розпорядку, основних клієнтів, партнерів тощо;
• основні групи асортименту – інформування про категорії товарів, які продає організація, формування навичок консультування покупців;
• навчання процесу обслуговування покупців, організації системи матеріальної відповідальності, техніки безпеки, правил поведінки у конфліктних ситуаціях тощо;
• навчання, що сприяє входженню новачка до колективу, розумінню культури взаємодії з іншими співробітниками.

Ефективним методом навчання новачків є метод наставництва, коли за кожним новим співробітником закріплюється наставник (призначається з-поміж кращих фахівців організації).

Підтримуюче навчання проводиться постійних співробітників. Воно може бути присвячене різним темам і застосовуватись з різними цілями:

• формування навичок роботи з новими групами товарів;
• надання нових торгових послуг (наприклад, прийом замовлень на товари, що відсутні у продажу);
• активізація навичок співробітників, підвищення їхньої мотивації тощо;
• вироблення прийомів використання різних стандартів викладання товарів;
• формування навичок обслуговування різних категорій покупців.

Проблемним називають навчання працівників, які переживають разом із своїм підприємством проблемну ситуацію (спад продажів, поява сильних конкурентів). І тут внутрішньофірмове навчання покликане дати співробітникам інструменти, які допомагають подолати проблемну ситуацію.

Випереджальне навчання проводиться найчастіше з метою формування в компанії управлінського резерву, а також підготовки до введення нових торгових технологій.

Випереджальне навчання переважно проходять досить досвідчені люди. Для них підійдуть такі методи як тематичні семінари, участь у проектах, гуртки якості. У ході випереджувального навчання створюються методичні матеріали (навчальні посібники, програми), які потім для інших видів навчання.

Розробка навчальної програми

З метою організації системи внутрішньофірмового навчання персоналу розробляється навчальна програма, у якій фіксується перелік навчальних модулів, визначаються ресурси, необхідні навчання торгового персоналу (матеріальні, тимчасові, кадрові).

Навчальна програма створюється кожної навчальної групи, сформованої за ознакою однакових потреб у навчанні (вхідне навчання, навчання новій комп'ютерної програмі, бізнес-етикету та ін.).

Перед складанням програми доцільно відповісти на такі питання, які допоможуть сформувати найефективнішу методику навчання:

• які ключові завдання навчання;
• зміна яких знань, навичок та умінь буде результатом навчання;
• які логічні зв'язки існують між навчальними модулями;
• які методи навчання найбільш ефективно допоможуть досягти цілей та завдань навчання;
• які ресурси необхідні застосування цих методів.

У навчальних програмах встановлюється співвідношення між теоретичною та практичною частинами. Це співвідношення визначається характером та змістом проблем, з якими торговий працівник стикається у своїй діяльності. Чим вужчі завдання вирішує співробітник, тим рідше він вдається до теоретичних знань і тим вища потреба у практичних вміннях та навичках. І навпаки, чим невизначеніші проблеми, чим менше стандартизовано їх вирішення, тим більше уваги треба приділяти теоретичним знанням.

У навчальний модуль зазвичай входять: теоретична частина, опис практичних ситуацій (кейси), вправи на відпрацювання навичок, завдання та питання. Навчальний модуль повинен бути написаний так, щоб читання та робота з ним були цікаві для учня; приклади випливали з теорії та були взяті з реальної професійної діяльності; вправи та завдання відпрацьовували важливі для працівника вміння та навички.

У процесі внутрішньофірмового навчання застосовуються такі методи: лекції, семінари, тренінги, дискусії, наставництво, аналіз конкретних ситуацій, аналіз відеоматеріалів, ділові ігри, дистанційне навчання, самонавчання та саморозвиток. Для кожної категорії учнів підбираються найбільш відповідні види та методи навчання.

Важливою частиною навчального модуля є робочий зошит, у якому учні виконують завдання. Робочий зошит дає змогу відстежувати успішність проходження програми навчання співробітником та на цій основі коригувати процес його навчання.

Навчальний модуль доцільно видавати учню в друкованому та електронному вигляді (розміщувати в комп'ютерній мережі виробництва або торгової організації), щоб він міг працювати з ним у зручний для себе час.

Під час внутрішньофірмового навчання торгового персоналу рекомендується реалізовувати такі вимоги:

Актуальність

Навчальні заняття повинні безпосередньо стосуватися професійної діяльності учнів.

Участь

Учні повинні брати активну участь у навчальному процесі та безпосередньо використовувати отримані знання, уміння, навички.

Повторення

Допомагає закріпити знання у пам'яті та перетворити навички та вміння на звичку.

Зворотній зв'язок

Навчальним треба постійно надавати інформацію у тому, наскільки вони просунулися вперед. Наявність такої інформації дозволяє їм скоригувати свою поведінку для досягнення вищих результатів.

У процесі внутрішньофірмового навчання нові знання, вміння і навички повинні засвоїти люди, яких раніше склали люди, яких раніше чомусь навчили і у яких сформувалися певні звички. У зв'язку з цим під час навчання дорослої людини зазвичай зіштовхуються з протидією колишніх стереотипів мислення та поведінки. Це набагато ускладнює навчальний процес, вимагає від викладачів знання психології та особливого такту у поводженні з учнями.

Фахівці відзначають такі особливості навчання дорослих:

• Дорослому належить провідна роль процесі навчання.
• Доросла людина прагне самостійності, самореалізації, самоврядування переважають у всіх сферах життя, зокрема й у навчальної діяльності.
• Дорослий має досвід, який може бути використаний під час його навчання.
• Доросла людина навчається для вирішення важливої ​​життєвої проблеми та досягнення конкретної мети.
• Дорослий розраховує на негайне застосування результатів навчання.
• У дорослого учня багато обмежень у навчанні (соціальні, тимчасові, фінансові, професійні та ін.).
• Процес навчання дорослої людини повинен бути організований у вигляді спільної діяльності того, хто навчається і навчального.

На початковому етапі необхідно завоювати довіру та привернути працівників до навчання. І тому треба роз'яснити співробітникам мети, завдання, переваги навчання. Співробітники повинні зрозуміти, що, навчаючи персонал, підприємство надає їм допомогу, оскільки вони зможуть виконувати свою роботу з вищими якісними та кількісними результатами, в яких зацікавлені як працівники, так і керівництво підприємства.

Плани організації, що стосуються навчання співробітників, повинні збігатися з їхніми планами професійного вдосконалення. Працівники повинні брати участь у виявленні потреб у навчанні та постановці цілей. У такому разі вони будуть ставитись до навчання як до елемента планування кар'єри, що значно підвищить їхню мотивацію.

Контроль результатів навчання

Важливою частиною організації внутрішньофірмового навчання торгового персоналу контроль результатів. Як правило, контролюються такі складові.

Думки учасників навчання щодо того, чи досягло воно поставлених завдань, чи було корисно. Щоб оцінка була точнішою, можна запропонувати заповнити анкети.

Знання – обсяг інформації, засвоєної працівником. Для його оцінки кожен, хто навчається, проходить тестування. Можливі два варіанти: тести до та після навчання або один підсумковий тест після закінчення навчання.

Поведінка. Чи відбулися суттєві зміни у поведінці працівника. Зміни оцінює керівник, який має можливість безпосередньо спостерігати за продавцем у дії.

Практичні результати роботи - чи трансформуються отримані знання на збільшення кількості продажів, вищий відсоток збережених клієнтів, збільшення кількості замовлень, нових покупців та ін.

Взаємодія з іншими підрозділами

Для реалізації цілей та завдань розподільчої логістики важлива ефективна взаємодія відділу продажів з іншими підрозділами компанії. Успішні продажі неможливі без злагодженої роботи торговельного персоналу зі співробітниками виробничих підрозділів або відділу закупівель (у торговій організації), а також бухгалтерії, транспортно-складських, сервісних служб та ін. Насамперед йдеться про ефективний обмін інформацією та раціональні прийоми обговорення проблем.

Погана взаємодія з іншими підрозділами знижує продуктивність менеджерів із продажу. Замість роботи з покупцями, вони змушені шукати методи на співробітників інших підрозділів, щоб ті добре виконали свої обов'язки.

У табл. 16 наведено деякі конфлікти, що виникають між структурними підрозділами компанії у процесі продажу, а також причини їх виникнення та можливі методи усунення.

Правильно організована взаємодія відділу продажу з іншими підрозділами передбачає надання кожним учасником бізнес-процесу «Продаж» послуг іншим учасникам. При цьому всі разом мають забезпечити якісне обслуговування покупців товарів. Відділ маркетингу повідомляє інформацію про попит та пропозицію на ринку, дані проведених досліджень, а менеджери відділу продажів передають маркетологам інформацію про продаж та вимоги клієнтів. Ця інформація передається у відділ реклами, щоб там могли проаналізувати ефективність проведених рекламних заходів. Відділ реклами тісно взаємодіє з відділом продажів, оскільки для планування та оцінки ефективності рекламної кампанії необхідно мати інформацію про покупців. Крім того, відділ продажу тісно пов'язаний з бухгалтерією та юридичною службою.

Необхідні постійні наради за участю спеціалістів відділів продажу, маркетингу та реклами, виробничих підрозділів щодо виходу нових продуктів. Усі повинні бути обізнані про продукцію, що випускається і планується до випуску, щоб спільно шукати нові напрями і способи реалізації товарів. Необхідно спільно шукати шляхи покращення якості продуктів, щоб вони точніше відповідали попиту покупців.

* 70 - Вертоградов В.А. Керування продажами. 2-ге вид. СПб.: Пітер, 2005. С. 104-105.

Відповідальність за роботу з покупцями, обсяги продажу та надходження коштів має лежати не тільки на відділі продажів. Вона повинна правильно розподілятися між усіма підрозділами компанії, що беруть участь у продажах. Досить часто зусилля менеджерів із продажу не досягають мети через некоректне ставлення до клієнтів з боку юристів, бухгалтерських чи складських працівників. Це може бути невчасне оформлення документів, зайві претензії до покупців, затримки з доставкою товарів тощо.

На практиці досить часто менеджери з продажу не володіють повною інформацією (наприклад, про наявність товару на складі, терміни поставки та ін.), необхідну їм для задоволення попиту клієнтів. В результаті покупець отримує неякісне обслуговування, а компанія втрачає прибуток. При цьому ніхто з учасників бізнес-процесу "Продаж" не бачить ситуації загалом і не може впливати на весь цикл виконання цього процесу. Кожен учасник, у найкращому разі, прагне якісно зробити свою роботу і при цьому керується своїми критеріями оцінки її якості.

Якісне обслуговування покупців залежить від злагодженої роботи всіх підрозділів, тому необхідно розробляти та впроваджувати корпоративні стандарти обслуговування клієнтів. Внутрішні нормативні документи є потужним інструментом регулювання роботи працівників, що у процесі продажу.

Сьогодні на ринку конкурентоспроможною виявляється та компанія, яка при зниженні витрат зберігає або збільшує обсяг продажів. Сьогодні потрібно працювати не більше, а краще, результативніше, тому важливо, щоб робота відділу продажу гармонійно поєднувалася з іншими бізнес-процесами компанії.

Ефективність відділу продажів підприємства – це здатність збільшувати продажі при одночасному скороченні споживаних ресурсів. Основними показниками, що використовуються для оцінки ефективності роботи відділу продажу, є:

• динаміка зростання продажу товарів;
• збільшення кількості клієнтів, зокрема постійних;
• середня сума угоди;
• співвідношення простроченої дебіторської заборгованості та загального обсягу продажу;
• частка кількості угод із знижками, збільшеною відстрочкою платежу та іншими пільговими умовами у загальній кількості угод;
• Собівартість продажів.

Планування продаж

Управління відділом продажів розкривається у його функціях: планування, організація, мотивація, контроль.

Планування продаж- це процес визначення цілей у сфері продажу та шляхів їх досягнення. Ключовим моментом планування є ув'язування продажу та виробництва продукції, продажу та попиту покупців, продажу та транспорту, продажу та складської діяльності.

Планування продажів передбачає:

• вивчення покупців (попиту, динаміки розвитку, поведінки);
• визначення стратегічних і тактичних завдань підприємства у сфері продажів (зокрема у грошах);
• вироблення програми дій стосовно покупців;
• планування роботи всіх підрозділів підприємства задля забезпечення виконання плану продажів;
• організацію виконання плану відділом продажів (розподіл робіт, інструктаж та ін.);
• моніторинг довкілля з метою уточнення планів;
• підбиття підсумків виконання плану (у тому числі аналіз якості планування, неврахованих факторів, якості маркетингової інформації тощо).

Планування продажів є складною роботою, яка потребує потужної інформаційної бази. Воно має ґрунтуватися на дослідженні ринку та результатах роботи менеджерів із продажу з покупцями.

З точки зору організації процесу планування фахівці виділяють три способи планування продажів (Брижашева О.В. Маркетинг торгівлі: навч. посібник. Ульяновськ: УлГТУ, 2007. С. 134-135).

Планування знизу. У цьому випадку працівники відділу продажу планують свої продажі на певний період часу та передають розрахунки керівнику підрозділу. Він виходячи з отриманих документів формує план продажу всього відділу, який затверджується генеральним директором.

В разі планування зверхуплан спочатку формується і затверджується лише на рівні вищого керівництва компанії, та був передається у відділ продажів. Після цього керівник відділу розподіляє отримані обсяги серед своїх підлеглих, враховуючи досвід роботи, кількість клієнтів, закріплену територію, попередні продажі кожного з них.

Комбінований спосібпланування передбачає використання двох зазначених способів. При цьому процес планування триває з двох сторін. Після аналізу обох проектів плану приймається рішення про коригування з урахуванням отриманих даних як знизу (підлеглих), і зверху (від керівників).

Переваги та недоліки способів планування наведені у табл. 17.

Як видно з таблиці, найбільше сильних сторін має комбінований спосіб. Він дозволяє уникнути помилок, врахувати думку та інтереси різних фахівців – від вищого керівництва до менеджерів із продажу. При комбінованому методі планування створюється комфортабельний психологічний клімат у колективі, що дуже важливо для виконання плану продажів і досягнення компанією поставлених цілей.

Для розрахунку планових показників продажів використовуються два методи:

Планування від досягнутого

Цей метод досить простий: підсумки продажів попереднього року переносяться на рік, що планується, з урахуванням невеликого збільшення, яке визначає керівництво підприємства. Такий метод має право на існування при ретельному обґрунтуванні запланованого приросту продажів. Основним його недоліком є ​​те, що, як правило, не враховуються нові можливості, що з'явилися як у галузі виробництва, так і у сфері продажу. Це стримує розвиток компанії, оскільки вона продовжує використовувати напрацьовані прийоми та засоби.

Планування від покупців (від ринку)

Застосування цього методу включає наступні етапи:

• розробка переліку оптових покупців продукції, збір інформації про них, аналіз їхньої купівельної поведінки;
• аналіз можливостей зміни обсягу закупівель наявними клієнтами, зростання (зниження) частки компанії у покупках клієнтів;
• підготовка плану продажу, а також планів роботи з наявними та новими покупцями;
• узгодження плану з іншими підрозділами компанії (виробничим, фінансовим та ін.).

Метод планування від покупців гнучкіший, оскільки враховує динаміку розвитку ринку, зміни купівельної поведінки. План продажу - це цифри реалізації товарів. У ньому мають бути встановлені ресурси, щоб забезпечити досягнення запланованого обсягу продажів.

План продажів - це письмовий договір між відділом продажів та керівництвом підприємства щодо трьох ключових елементів діяльності:

• план продажів: працівники відділу продажів зобов'язуються виконати планові показники (обсяг продажів, прибутковість, ціна, політика комерційного кредиту, знижки тощо);
• бюджет відділу продажу: компанія зобов'язується профінансувати збутову діяльність у встановлених обсягах;
• система оплати праці: керівництво компанії визначає та доводить до персоналу систему оплати праці працівників відділу продажу.

План продаж є основою для формування всіх інших планів компанії і в першу чергу - її фінансового плану. Це відбувається тому, що підприємство може стабільно розвиватися та вирішувати свої завдання лише за рахунок фінансових ресурсів, отриманих від продажу своєї продукції.

Документи, що регулюють діяльність відділу

Багато компаній незадоволені результатами роботи відділів продажів і постійно шукають ефективніших менеджерів з продажу. З іншого боку, багатьох менеджерів з продажу не влаштовує їхня робота, і вони думають про те, як би її змінити. Багато в чому таке становище пояснюється відсутністю у компаніях чітких документів, які регламентують діяльність торгового персоналу. Наприклад, нечіткі посадові інструкції менеджерів із продажу дозволяють навантажувати співробітників не властивими їм обов'язками. Можливо, це дозволяє економити на найманні додаткового торгового персоналу, але у результаті обертається невисокою ефективністю основного процесу - продажу товарів.

Відсутність чи неякісна розробка регламентів роботи відділу продажу наводить:

• до розмивання відповідальності за результати продажу між підрозділами та працівниками компанії;
• втрати конкурентоспроможності компанії через відсутність чіткого управління відділом продажів;
• небажання співробітників брати на себе відповідальність;
• відсутності у торгового персоналу розуміння взаємозв'язку між заробітною платою та своїми обов'язками, що демотивує їх та викликає бажання звільнитися.

Основними документами, що регламентують роботу відділу продажів та його співробітників, є: Положення про відділ продажів, посадові інструкції керівника та працівників відділу, Книга продажів, положення про окремі складові торговельної діяльності. Розглянемо ці документи докладніше.

Базовим документом є Положення про відділ продажу. Цей документ, як правило, включає такі розділи:

1. Загальні положення.
2. Структура відділу.
3. Напрямки діяльності.
4. Функції відділу.
5. Права.
6. Відповідальність.

Зміст кожного розділу значною мірою визначається специфікою діяльності конкретного підприємства. У розділі «Напрями діяльності» відображаються ключові бізнес-процеси відділу продажу. Наприклад: формування та актуалізація бази даних покупців, пошук потенційних клієнтів, проведення переговорів, оформлення та укладання договорів продажу, виконання замовлень і т. д. Тут фіксуються сфери діяльності, за які має відповідати відділ продажу компанії.

У наступному розділі «Функції відділу» дається у відповідь питання: чого має досягти відділ. Наприклад: збільшення рентабельності укладених договорів, зростання кількості великих покупців, якісна та своєчасна підготовка документів та ін.

У розділі «Права» фіксуються права співробітників відділу продажу: запитувати у співробітників компанії інформацію, документацію та матеріали, необхідні виконання функцій відділу продажів; вносити на розгляд безпосереднього керівника пропозиції щодо вдосконалення діяльності відділу продажу; брати участь у підборі працівників відділу; брати участь у підготовці та узгодженні планів та бюджету; визначати функції та обов'язки працівників відділу продажу.

У розділі «Відповідальність» зазвичай вказується, що відповідальність за належне та своєчасне виконання функцій, передбачених Положенням, несе начальник відділу продажу.

Посадова інструкція начальника відділу продажу має такі розділи: загальні положення, посадові обов'язки, права та відповідальність. Під час її розробки доцільно використовувати типову форму.

Посадові інструкції менеджера з продажу та інших працівників відділу мають аналогічні розділи.

При складанні посадових інструкцій необхідно враховувати, що менеджерам потрібна певна свобода дій прийняття самостійних рішень, але мають існувати і чіткі правила. З одного боку, жоден документ не може описати всі нюанси роботи співробітника. З іншого боку, відсутність зафіксованих правил підприємство може перетворитися на аморфну ​​освіту, де ніхто не знає своїх обов'язків і прав.

Посадова інструкція, конкретизуючи функції кожного співробітника, полегшує його адаптацію. Цей документ спрощує вирішення проблем, пов'язаних із дисципліною. Застосування заходів дисциплінарних стягнень та заохочень стає обґрунтованим.

Як відомо, виробнича поведінка співробітника складається з трьох складових: «треба» – «можу» – «хочу».

« Треба» - відображає розуміння співробітником того, яка виробнича поведінка є правильною. Зазвичай опис такої поведінки фіксується у посадовій інструкції.

« Можу- відображає потенціал, кваліфікацію співробітника, наявність у нього професійних знань, навичок та умінь.

« Хочу» - Відбиває бажання співробітника відповідати правильному виробничому поведінці, реалізуючи свій професійний потенціал.

Від професіоналізму працівників відділу продажу багато в чому залежить фінансове становище компанії, тому її керівництву необхідно робити все, щоб полегшити виконання бізнес-процесу продажів. Істотну роль цьому може зіграти розробка та опис порядку виконання операцій, складових процес продажу. Для цього фахівці рекомендують створювати Корпоративну книгу з продажу.

Книга стандартів продажу

Корпоративна книга сценаріїв (або стандартів) продажів - це внутрішній документ компанії, що містить інформацію про правила роботи у відділі продажів, прийоми, способи роботи торгового персоналу, методи обслуговування покупців, пропонування їм товарів та послуг. Природно, як і всіх інших внутрішніх документів компанії, зміст Книги продажів багато в чому визначається специфікою роботи підприємства. Проте, спираючись на досвід багатьох компаній, фахівці дають рекомендації щодо структури, змісту та методів розробки цього документа.

Корпоративна книга сценаріїв (або стандартів) продажів – це:

• зведення і правил обслуговування покупців, прийнятих у компанії;
• збірник мовних форм та норм поведінки торговельного персоналу в процесі продажу;
• підручник з теорією та практикою для торгового персоналу компанії.

У корпоративній книзі сценаріїв продажу описуються:

• унікальні характеристики організації, що вселяють довіру та розташування покупця;
• особливості пропозицій товарів компанії, що мотивують клієнта;
• унікальні характеристики товарів, які приваблюють покупця та викликають у нього симпатію;
• аргументація причин, що спонукають покупця придбати продукцію компанії або придбати її саме у цієї торгової структури.

На відміну від ситуації, коли кожен продавець сам шукає та встановлює прийоми та способи продажу, підприємство розробляє загальні для всіх працівників цієї компанії стандарти. Фахівці наголошують, що за допомогою Книги продажів можна, не залучаючи значних ресурсів, покращити систему продажу та відповідно збільшити прибуток компанії. Її використання скорочує час адаптації нового продавця робочому місці на 30–50%. Книга продажів допомагає вибудовувати навчання торгового персоналу, спираючись на відомі стандарти та правила продажу, а також проводити атестації продавців.

Структура Книги сценаріїв продажів може бути такою:

1. Про компанію: місія та цінності; позиціонування над ринком; факти про компанію, що викличуть до неї довіру.
2. Продукція компанії: опис товарів за напрямками; конкурентні переваги товару (групи товарів); цільова аудиторія товару (групи товарів); причини, щоб купити саме ваш товар; причини купити товар саме у вашій фірмі.
3. Клієнти компанії: групи та особливості роботи з кожною групою клієнтів.
4. Конкуренти компанії: їх сильні та слабкі сторони.
5. Переговори та листування: правила роботи з клієнтами; етикет телефонного спілкування; оформлення комерційних пропозицій; ведення електронного листування.
6. Опис етапів продажу: встановлення контакту; з'ясування потреб; презентація та аргументація; робота з запереченнями; завершення правочину; вихід із контакту.
7. Словник продавця: відпрацьовані фрази привітання та прощання з клієнтом; готові фрази кожного етапу продажів; слова та вирази, що підвищують продаж; заборонені слова та висловлювання; техніка постановки питань.

Книга продажів має постійно оновлюватися та доповнюватися новим досвідом взаємодії з покупцями, вона має бути робочим інструментом торгового персоналу.

Крім Книги продажів за необхідності розробляються окремі документи, що регламентують особливо важливі для даної компанії напрямки торгової діяльності. Наведемо приклади таких документів:

• регламент роботи із новим покупцем;
• регламент роботи при повторному продажу;
• порядок документального оформлення продажу товару;
• положення щодо роботи з VIP-клієнтами та ін.

Основне завдання регламенту виконання певної роботи - формалізація досвіду, накопиченого під час її багаторазового виконання. Регламент складається не тільки з вимог керівництва компанії до якості робіт. Насамперед використовується інформація про прийоми та методи роботи найкращих менеджерів з продажу.

Вкажемо основні результати впровадження у торговій компанії регламентуючих документів.

Співробітники швидше досягають бажаних результатів. Регламент є ефективним інструментом адаптації нових співробітників у колективі, їхнього залучення до процесу обслуговування клієнтів, досягнення ними необхідного професійного рівня.

Економія. Скорочуються витрати на підбір та навчання торгового персоналу.

Довіра клієнтів. Регламенти виконання робіт приносять у бізнес порядок, а це, у свою чергу, дає клієнтам упевненість, що співробітники компанії точно та надійно виконують свої функції.

Необхідні персоналу знання залишаються у створенні, закріплюються у регламентах і передаються новим працівникам.

Контроль та мотивація. Забезпечується можливість контролювати процес продажу, обслуговування клієнтів та іншу роботу співробітників, а також створювати систему мотивації, оскільки стандарти безпосередньо пов'язані з оцінкою та навчанням персоналу. Будучи закріпленим на папері, регламент стає офіційним документом компанії. Звіряючись із ним, співробітник завжди знає, що робити у тій чи іншій ситуації. Це вносить у його роботу стабільність, економить час та сили.

Важливим аспектом управління відділом продажу є контроль.

Контроль продажів- це система, яка дає можливість знати, що відбувається в галузі продажів: скільки договорів укладено, на якому етапі знаходяться переговори, наскільки результативними є співробітники тощо.

При реалізації контролю необхідно відповісти на два питання: що контролювати і як контролювати. Контролю підлягають лише найважливіші показники, що дозволяють відстежувати результати, інакше витрати на контроль будуть непорівнянні з його ефектом.

Контролюючи продажі, слід застосовувати два рівні контролю: системний (показники продажів загалом) та особистий (показники співробітників). Системний рівень дозволяє рухатися до запланованого обсягу продажу та бачити картину загалом, своєчасно помічати тенденції ринку. Особистий рівень дозволяє оцінювати ефективність кожного співробітника та за необхідності вносити корективи до його роботи.

Контроль продажів може бути зовнішнім та внутрішнім. Внутрішній контроль - це контроль, проведений співробітниками компанії (регулярні звіти продавців, виробничі наради та ін.). Для контролю за якістю роботи продавців іноді не вистачає внутрішніх ресурсів, тоді залучають зовнішні. Це може бути метод «таємничий покупець», тестові дзвінки, відвідування та ін.

Контроль буде ефективним лише тоді, коли він неминучий. Для цього треба фіксувати всі завдання та доручення співробітникам, їх зобов'язання, а потім регулярно перевіряти виконання та обов'язково робити висновки за підсумками контролю.

Необхідно наголосити, що керівнику неприпустимо контролювати те, що не було застережено заздалегідь. Це дезорієнтує підлеглих.

Рішення "Помічник закупівель" для 1С

Автоматичне поповнення запасів. Товар завжди у потрібній кількості та місці. Економія бюджету. Контроль відсутності надлишкового товару Автозамовлення товару у постачальників в один клік

Сайт сайт

Компанія

Перша система. Центр автоматизації торгівлі

Розкриває поняття організації продажів як функції, позначені всі основні елементи системи продажів. Продовження циклу статей " Організація продажів" У цій публікації хочу розкрити тему: " Побудова організаційної структури відділу продажу

Нагадаю, що компанії створюють структури для того, щоб координувати та контролювати діяльність своїх підрозділів та співробітників. Під організаційною структурою ми розуміємо: як елементи - департаменти, служби, відділи, посадові позиції, а й те, як вони взаємодіють між собою.

Іншими словами посада, місце та роль, яку виконує співробітник в організації.

Побудова організаційної структури відділу продажу перестав бути застиглим елементом у розвитку підприємства. Організаційна структура повинна постійно змінюватися і завжди відповідати стратегії та середовищу функціонування організації за відсутності протиріч між елементами структури.

90% компаній та великих корпорацій мають адміністративні проблеми при зміні своїх стратегій, що ведуть до втрати ефективності роботи через запізнілу реакцію на своєчасну реорганізацію структури та системи мотивації співробітників під цілі та завдання нової стратегії.

Якщо звернутися до теорії "Життєвого циклу організації" ми бачимо, що гуру менеджменту І.Адізес та А.Грейнер зазначають, що організаційні структури компаній обов'язково змінюються у процесі подолання криз свого розвитку.

Кризи розвитку підприємств що неспроможні протікати власними силами, не торкаючись систему реалізації товарів та послуг, отже, і організаційну структуру відділу продажів.

Ведення реорганізації відділу продажу - це окремий предмет розмови та складне практичне завдання. Докладніше ознайомитись із змістом процесу реорганізації чи комплексного рішення створення відділу продажів можна ознайомитись та перейшовши далі за посиланнями сторінки чи меню підрозділу сайту. Розберемо окремий елемент функції продажу - організаційну структуру відділу продажу.

Отже, все залежить від стратегії. У цій статті я опущу всі елементи побудови організаційної структури компанії в цілому, зроблю припущення, що стратегію визначено, всі основні елементи бізнес-структури побудовані. Якою є організаційна структура відділу продажів, залежить від обраної стратегії продажів, асортиментного портфеля, віку та розміру бізнесу, географії його операцій.

З класики організаційного дизайну ми знаємо, що Г.Мінцберг виділяє чотири моделі організаційних структур компаній:

Функціональні
Дивізіональні
Матричні
Проектні

Вони ж використовуються і при побудові відділів продажів, крім цього застосовуються і екзотичні на перший погляд, але ефективні схеми.

Основні моделі організаційних структур відділів продажу:

Про особливості, переваги та недоліки кожної зі структур ми можемо розповісти за безпосереднього контакту в офісі компанії. при наданні консультаційних послуг чи бізнес-консультацій.

Ключовим елементом кожної організаційної структури є. Ефективний підбір персоналу, його розстановка та координація прямо впливатимуть на зростання продажів. Слід врахувати, що торговий персонал високої кваліфікації з різною внутрішньою мотивацією на працю буде більш менш результативний, а часом і некорисний, при вбудовуванні в ту чи іншу організаційну структуру. Про це краще поговорити зі спеціалістами з організаційного консалтингу, і я настійно рекомендую робити це до початку процесу формування відділу продажу.

Повний перелік консультаційних послуг у сфері організації продажу на цій сторінці сайту.

Організаційна структура відділу продаж має відображати маркетингову орієнтацію компанії. Продаж - це тільки частина такої системи, як організація. Крім того, слід пам'ятати про те, що жоден структурний підрозділ не повинен без серйозних причин ставати більш значущим, ніж інші. Продаж - це підсумкова складова роботи всіх структурних підрозділів та всього колективу організації. Закон С. Біра говорить: покращення роботи одного з елементів системи не призводить до поліпшення роботи системи загалом. Тому хоч би як ефективно працював відділ продажу, без скоординованої роботи всіх підрозділів неможливо досягти бажаних результатів діяльності.

Поліпшення роботи однієї з структурних підрозділів організації може призвести до поліпшення її загалом. Отже, в управлінні організацією необхідна ефективна координація між відділом продажів та іншими маркетинговими маркетинговими підрозділами фірми, а й немаркетинговими підрозділами.

Результат роботи відділу продажу пов'язані з роботою майже всіх підрозділів організації. Перерахуємо деякі моменти, які можуть перешкоди зростанню обсягів продажу при ефективній роботі відділу: виробництво не своєчасно виготовляє отримане замовлення; відділ логістики не встиг своєчасно доставити замовлення клієнту;

помилки документообігу при оформленні замовлення та виставленні рахунку, а співробітники замовника не можуть зв'язатися з відділом продажів, оскільки у зв'язку з переходом до 1Р-телефонії всі телефонні лінії були зайняті. Очевидно, що замовлення може бути втрачено через проблеми, що виникли і з вини інших підрозділів.

В одних фірмах відділ продажу є самостійною одиницею, в інших - входить до відділу маркетингу. У нашому випадку розглянемо організаційну структуру із самостійним підрозділом, коли відділ продажу функціонує як самостійний підрозділ. У разі відокремленої роботи відділу продажів він взаємодіятиме з усіма підрозділами, які так чи інакше пов'язані з процесом організації продажів.

Наведемо приклади такої взаємодії:

• відділ продажів - виробничі підрозділи: відділ продажів забезпечує виробництво відомостями про прогноз обсягів продажів, на основі чого виробництво формує план-графік випуску продукції;
• відділ продажів - планово-економічна служба: ці підрозділи спільно контролюють ціни на продукцію та здійснюють роботу з дебіторською заборгованістю;
• відділ продажу - відділ маркетингу: спільно формують клієнтську базу; відділ продажу виступає замовником маркетингових послуг: оформлення місць продажу, аналіз ринку, розробка інформаційних та рекламних матеріалів, аналіз продажу.

Насправді найбільш складно вибудовується взаємодія відділу продажу та відділу маркетингу. Основна причина – нерозуміння співробітниками цих відділів того, що цілі у них спільні, а кошти для досягнення цих цілей – різні.

Відділ маркетингу може і повинен нав'язати покупцю потребу у придбанні товару; відділ продажів може і повинен допомагати покупцеві реалізовувати його потребу у придбанні товару. А мета їх діяльності загальна: збільшення обсягу продажу та прибутку організації Налагодити ефективні комунікації та відносини між відділом маркетингу та відділом продажів можна при виконанні наступних умов:

• 1. Ефективні комунікації між підрозділами (своєчасна реакція на подані запити, чітка регламентація комунікацій, спільні наради, спільне планування акцій та маркетингових заходів).
• 2. У положеннях про відділ маркетингу та відділ продажу, де прописані (обов'язково) повноваження та зони відповідальності, взаємодія з іншими підрозділами.
• 3. Закріплені та використовуються критерії оцінки діяльності кожного відділу.
• 4. Співробітники відділів мотивовані на кінцевий результат, а чи не на процес.
• 5. Керівництво організації усвідомлює необхідність роботи обох підрозділів та їх внесок у кінцевий результат.

Основні напрями взаємодії відділу маркетингу та відділу продажів представлені у табл. 5.3.

Напрями взаємодії відділу продажу та відділу маркетингу

Таблиця 5.3

Інформаційні потоки «відділ маркетингу – відділ продажу»

Інформаційні потоки «відділ продажів – відділ маркетингу»

Відомості про стан та прогнози розвитку попиту на продукцію на внутрішньому та зовнішньому ринках; рекомендації щодо створення власних каналів продажу; рекомендації щодо розвитку альтернативних дистриб'юторських мереж; аналіз посередників за різними критеріями та розробка рекомендацій щодо залучення посередників з метою вдосконалення процесу продажів; розробка маркетингових інструментів підтримки дилерської мережі; формування асортименту та підтримання необхідної кількості товарів на складах; розробка заходів мерчандайзингу (оформлення упаковки, дизайн місць продажу, викладення товарів); організація рекламної діяльності; промоушен - підтримка продажів; розробка інструкції щодо здійснення комунікацій між торговим персоналом та клієнтами; інформування про майбутні виставки, ярмарки, тендери, конкурси; коригування цін та зміни форм оплати товарів, погоджені з фінансовими структурами; розробка програм підвищення лояльності

планування обсягів продажу та збір звітності з продажу; організація збору маркетингової інформації щодо вдосконалення товарів та послуг, у товаросупровідних мережах; розробка пропозицій щодо збільшення обсягів продажу, скорочення витрат зі збуту, зміни умов роботи з клієнтами; формування графіка надходження коштів за оплату товарів та послуг із зазначенням нормативу щодо дебіторської заборгованості; аналіз товаропровідної мережі та вдосконалення схеми товароруху; пропозиції щодо вдосконалення асортименту; збирання та поширення інформації про рекламації замовників, відмови від продукції; поквартальні дані про кількість продукції, що поставляється за номенклатурою, передбаченою укладеними договорами; рекомендації щодо змісту рекламних повідомлень; участь у розробці цінової політики, формуванні системи знижок; визначення форм оплати товарів та послуг залежно від типу замовників та умов угоди; виявлення потенційних покупців та встановлення ділових контактів з ними

Можна виділити такі моделі взаємодії відділу продажу та служби маркетингу:

Внутрішній цикл.Відділ продажу та маркетинг фокусуються на зоні своєї відповідальності, цілі не узгоджуються, проектний та інші види діяльності підрозділу здійснюють самостійно.

Інформування.Проводяться спільні наради, вироблено негласні правила запобігання конфліктним ситуаціям, узгоджуються позиції із загальних питань.

Спільна модерація розвитку.Прописані чіткі, але гнучкі межі зон відповідальності та повноважень, спільні планування та координація заходів, що проводяться, служба маркетингу супроводжує процес продажів.

Повна інтеграція бізнес-процесів.Активно використовують інформаційно-аналітичні системи; діє загальна система мотивації та стимулювання; підрозділи працюють на єдину мету, досягаючи синергетичного ефекту; поділяють відповідальність за результат.

Інформаційна взаємодія між структурними підрозділами організації – традиційно проблемне місце більшості з них. І навіть високий рівень інформатизації в організації не завжди дозволяє вирішити проблему вибудовування ефективної взаємодії підрозділів організації. Усі горизонтальні зв'язки між підрозділами необхідно прописати у посадових інструкціях. У процесі діяльності відділу продажів доводиться взаємодіяти з іншими підрозділами організації (див. табл. 5.4).

Таким чином, при проведенні заходів щодо оцінки діяльності відділу продажів та удосконалення його роботи необхідно відповісти на такі питання:

• Який вплив на ефективність управління продажами чинять ті чи інші підрозділи організації?
• Наскільки скоординовано працюють підрозділи у досягненні запланованих параметрів діяльності?

Відповіді на ці та подібні питання, які не завжди явно проглядаються, можна отримати під час проведення аудиту продажу організації.

Під час аудиту системи управління продажами нерідко можна виявити конфлікти, що перешкоджають ефективним продажам організації (див. табл. 5.5). Ігнорування чи непорозуміння виниклих конфліктів призводить до прямих збитків чи втраченої вигоди.

Ефективне управління продажами вимагає організації налагоджених каналів взаємодії всіх служб, відділів, підрозділів, які супроводжують продаж. Це передбачає використання для формування стратегії продажів, під час виборів складу, структури, механізму управління продажами єдиної маркетингової концепції.

Таблиця 5.4

Порядок інформаційної взаємодії відділу продажу з основними структурними підрозділами організації

Вхідний потік у відділ продажу	Вихідний потік
Планово-економічні та фінансові служби Ціни та система знижок на весь товарний асортимент Фінансовий план та бюджет готівки з розбивкою за періодами та інформація про виконання планових показників Інвентаризація готової продукції на скелях Поточна інформація про наявність продукції на складах Нормативи обігових коштів за готовою продукцією Інформація про замовників, які допустили порушення строків оплати Забезпечення обліку готової продукції Відомості про витрати на організацію процесу продажу	Бюджет (план) продажу Аналіз продажів, їх структури. Проведення факторного аналізу прибутку від продажу Аналіз продажів каналами збуту Товарно-транспортні накладні та документи на відвантаження готової продукції Відомості про відвантаження готової продукції Відомості про транспортні тарифи Проект витрат за сервісне обслуговування Відомості про укладені договори на постачання продукції Плани відвантаження товарної продукції Документообіг на відвантажену продукцію Дані про надані знижки та про зміну індивідуальних умов форм та способів оплати
Виробничі служби План-графік випуску продукції План виробництва за періодами у межах асортиментних груп. Дані про досягнуті показники обсягу виробництва Технічні характеристики продукції, що підлягає реалізації Дані про надійність продукції та умови експлуатації. Інформацію про зняття з виробництва застарілої продукції Комплект нормативної технічної документації, необхідної для передпродажного, гарантійного та післягарантійного обслуговування Плани виробництва у розгорнутому асортименті за періодами та дані про його фактичне виконання	Звіти про виконання показників комерційної діяльності та обсяги продажу Проекти кошторисів на роботи та послуги, що виконуються відділом Кошторису на утримання товаропровідної мережі, сервісних центрів Інформація та звіти щодо рівня надійності виробів про виявлені дефекти та відмови Пропозиції щодо вдосконалення або зміни продукції, вдосконалення споживчих характеристик продукції Статистичні дані про витрати на гарантійне обслуговування Дані маркетингових досліджень, отримані в товаропровідній мережі щодо якості продукції

Закінчення табл. 5.4

Вхідний потік у відділ продажу	Вихідний потік
Плани заходів щодо розробки товарів-новинок, модернізації, удосконалення якості продукції. Плани технічного переозброєння виробництва, освоєння нових видів продукції або скорочення обсягів (зняття з виробництва) окремих видів продукції, перехід на нові види фасування та пакування Служби НДДКР Інформація про розробку товарів-новинок Дані про технічні характеристики продукції, опис переваг, інформація про тестування План підготовки виробництва нових товарів Служба логістики Інформація про організацію транспортування, складування та зберігання продукції Інформація про організацію доставки, її терміни та вартість Інформація про проходження продукції на шляху до замовника Плани відвантаження продукції всіма видами транспорту	Інформація про скорочення обсягу продажу у зв'язку із старінням виробу або поява більш досконалих товарів-аналогів Запити технічної інформації Пропозиції щодо модернізації продукції, розробки нових продуктів Пропозиції щодо розширення можливого діапазону застосування продукції на основі аналізу споживчих переваг Пропозиції щодо створення модифікацій продукції для окремих сегментів ринку Заявки на відвантаження готової продукції Плани відвантаження за заявками на подання тари, транспортних засобів Пропозиції щодо оптимізації логістичних потоків Рекомендації щодо вдосконалення системи складської логістики
Пропозиції щодо оптимізації матеріальних та інформаційних потоків з урахуванням вимог логістики Плани-графіки поставки комплектуючих, запасних частин на склади План поставок продукції за укладеними договорами у територіальному розрізі Відділ кадрів Перспективні плани потреб у кадрах Пропозиції щодо підвищення кваліфікації співробітників відділу, організації стажувань Формування сприятливого соціально-психологічного клімату та розробка кодексу корпоративної етики	Звіти з питань руху, підбору, розстановки та навчання кадрів Пропозиції про висування у резерв керівних кадрів Заявки задоволення потреб у кадрах Заявки на навчання менеджерів з продажу, підвищення кваліфікації співробітників відділу

Таблиця 5.5

Конфлікти відділу продажу зі структурними підрозділами організації,

їх причини та методи усунення

	Причина виникнення	Спосіб дозволу
Відмова інших підрозділів співпрацювати з відділом продажів	Нечітко визначено повноваження та зони відповідальності відділу продажу та взаємодія між підрозділами	Формалізація всіх бізнес-процесів та доведення інформації до всіх структурних підрозділів
Претензії відділу маркетингу до відділу продажів щодо завищення очікувань клієнта від продукції	Недостатня кваліфікація та досвід менеджерів з продажу, погана взаємодія з відділом маркетингу та виробничими службами	Детальний аналіз ситуацій, додаткове навчання менеджерів з продажу
Претензії відділу продажу до підрозділів, які здійснюють постачання продукції або надання послуг, наслідком чого є порушення організації процесу продажу	Відсутність чітко розмежованої відповідальності за результат робіт, неефективні комунікації з відділом логістики та виробництвом	Виявлення та аналіз причин ситуацій, вироблення відповідних заходів організаційного впливу з доведенням їх до всіх структурних підрозділів
Співробітники відділу продажів відмовляються взаємодіяти з відділом маркетингу, оскільки виникли розбіжності з питань збутової політики	Відсутність ефективної співпраці між відділами продажу та маркетингу, робота відділів у відриві один від одного, міжособистісні конфлікти співробітників	Виявлення причин розбіжностей на рівні керівників підрозділів, вироблення заходів щодо покращення взаємодії та налагодження комунікацій

Можливість координації взаємодії відділу продажу зі структурними підрозділами організації визначається як самої організаційної структурою, і сукупністю окремих частин її та існуючих стійких зв'язків, відносин. Порушення зв'язків відділу продажу зі структурними підрозділами може призводити до перерв або повного припинення взаємодії, що знижує ефективність управління продажами. Тому розробка організаційної структури, закріплення меж зон відповідальності та повноважень, формування принципів взаємодії підрозділів мають супроводжуватися аналізом вертикальних та горизонтальних, лінійних та функціональних зв'язків організації.

В умовах високої конкуренції на ринках, що динамічно розвиваються, компанія повинна ставити перед собою чіткі цілі і визначати шляхи їх досягнення. В основі завдань відділу продажів лежить задоволення потреб покупців та успішна конкуренція на ринку. Планування діяльності підрозділу збуту вимагає врахування багатьох чинників, насамперед особливостей ринку збуту, кількості та географічного розташування потенційних споживачів, частки ринку конкурентів, маркетингової стратегії просування продукції та багатьох інших.

Організація діяльності відділу продажів - важлива складова планування діяльності всієї організації загалом. Незважаючи на те, що у великих компаніях іноді йдеться не стільки про створення відділу продажів, скільки про його реорганізацію, проте і в першому, і в другому випадку керівництво компанії має виконати таке:

• сформулювати цілі відділу продажу;
• розробити оптимальну організаційну структуру;
• визначити особливості роботи із клієнтами;
• встановити критерії оцінки діяльності відділу продажів.

Ця глава присвячена питанням організації збуту компанії, хоча ми торкнемося також питань аутсорсингу, тобто. залучення зовнішніх підрядників.

Цілі та завдання відділу продажів

Організаційна структура будь-якої компанії - це спосіб управління діяльністю групи людей, об'єднаних спільною метою, яка спрямована на отримання кінцевого результату. Мета створення організаційної структури полягає в такому розподілі обов'язків та координації діяльності членів групи, щоб при виконанні поставлених завдань вони діяли як одна команда. Коли йдеться про створення структури збуту, завдання відповідного підрозділу формулюються, виходячи з маркетингових цілей компанії.

При створенні організаційної структури збуту слід пам'ятати таке:

• поділ праці та спеціалізація співробітників повинні бути вигідними для компанії;
• організація продажів повинна забезпечувати стабільність та безперервність продажів компанії;
• організація продажів має забезпечувати координацію різних видів збутової діяльності, виконуваних окремими співробітниками чи підрозділами фірми.

Ще два століття тому Адам Сміт наголошував, що спеціалізація працівників безпосередньо пов'язана з продуктивністю праці. Поділ обов'язків та спеціалізація призводить до підвищення продуктивності, оскільки кожен співробітник зосереджується на виконанні чіткого кола своїх посадових обов'язків. Однак таке твердження не завжди справедливе щодо особистих продажів, коли у торгового представника дуже широке коло функцій — це може бути пов'язане з особливостями збуту вироблених компанією товарів або необхідністю продавати повний товарний асортимент або обслуговувати всіх клієнтів компанії у певному регіоні. Щоправда, у деяких компаніях збут має досить складний характер, і спеціалізація праці може призвести до суттєвого зростання ефективності підрозділу загалом. У цих обставинах завдання керівництва полягає в тому, щоб створити організаційну структуру з оптимальним розподілом видів збутової діяльності, яка принесе компанії максимальну вигоду.

Прийнято виділяти дві основні схеми організації збуту, які будуть детально розглянуті нижче.

Горизонтальна структура відбиває поділ цільової діяльності підприємства деякі завдання і функції та його інтеграцію до окремих підрозділи. Як буде показано нижче, в основі такої структури лежать чотири основні принципи, кожен зі своїми перевагами та недоліками.

Вертикальна структура відбиває ієрархію організації. Чим більше рівнів управління між вищим керівництвом та рядовими співробітниками, тим складніша структура організації. У міру зростання компанії кількість ієрархічних рівнів у ній збільшується, і більше зусиль потрібно для координації їх діяльності.

Незважаючи на те, що багато компаній закладають в основу організації продажів принципи поділу праці та спеціалізації торгового персоналу, вони часто ігнорують той факт, що організовувати потрібно не людей, а види діяльності. Інакше кажучи, види діяльності — чи функціональні обов'язки торгового персоналу — мають відповідати певним посадам, а чи не особистим якостям тих чи інших співробітників. Після розробки раціональної для цієї фірми організаційної структури слід її реалізація практично, тобто. набір персоналу у складі власних навчених співробітників чи запрошення фахівців із боку. Згодом працівники нижчого рівня, набувши досвіду та кваліфікації, зможуть просуватися кар'єрними сходами, забезпечуючи стабільність та безперервність функціонування структури.

Розподіл та спеціалізація праці співробітників викликають необхідність координації та інтеграції їх зусиль, спрямованих на досягнення цілей організації. Чим більше організаційних завдань доводиться вирішувати різним фахівцям, тим складніше координувати їхню роботу. Якщо збут здійснюється силами зовнішніх агентів чи посередників, труднощі зростають, оскільки менеджер неспроможна безпосередньо керувати їх роботою і які завжди може контролювати їхні дії.

Координація та інтеграція діяльності співробітників власного відділу продажу організації має будуватися на наступних принципах:

• орієнтація на потреби та інтереси клієнтів компанії;
• взаємодія з іншими підрозділами компанії (виробництвом, конструкторським бюро, логістикою, фінансовим відділом та ін.);
• узгодженість завдань між спеціалізованими групами, що виконують різні функції, у межах одного відділу продажів.

Горизонтальна структура організації збуту

Організаційна структура збуту повинна являти собою гнучкий інструмент досягнення цілей, що стоять перед компанією. Але структура може модифікуватися за зміни поточних завдань, стратегій чи зовнішніх чинників, тому не можна запропонувати ідеальний варіант розподілу функцій кожного працівника чи групи працівників відділу продажів. Однак перше питання, на яке необхідно дати відповідь, формулюється так: чи слід компанії створювати власну систему збуту чи є сенс звернутися до послуг сторонніх збутових структур?

Аутсорсинг

Компанії який завжди вигідно створювати власну структуру збуту, іноді доцільно звернутися до послуг незалежних фірм, що спеціалізуються з продажу відповідних товарів. Передача організацією частини бізнес-процесів або функцій іншої компанії, що спеціалізується у відповідній галузі, називається аутсорсингом. Аутсорсинг дозволяє компанії скоротити витрати та трудовитрати своїх операцій та сконцентруватися на основних видах своєї діяльності, не відволікаючись на другорядні. Це особливо актуально для фірм, які працюють у регіонах із відносно невеликою кількістю клієнтів чи невисоким потенціалом продажів, тобто. де утримання власного відділу продажу фінансово невигідне. Нерідко компанії вдаються до комбінованого методу: створюють власний невеликий відділ продажу та залучають незалежних агентів.

Рішення про те, чи створювати власний відділ продажу або передавати збут в аутсорсинг, приймається з урахуванням багатьох факторів, але до найзначніших можна віднести такі чотири:

• економічна доцільність;
• необхідність контролю та координації;
• транзакційні витрати;
• стратегічна гнучкість.

Економічна доцільність

При виборі між створенням власної системи збуту і передачі цієї функції в аутсорсинг корисно провести аналіз і порівняння витрат, пов'язаних з обома варіантами. Результати порівняння наведено на рис. 1.

Мал. 1. Витрати утримання власного відділу продажу та аутсорсинг

На графіці видно, що до певного моменту утримання штатного персоналу збуту коштує дорожче, ніж залучення підрядників. Це пояснюється низькими накладними витратами на сторонніх агентів, відсутністю потреби у фонді заробітної плати та інших витрат. Але витрати на послуги зовнішніх підрядників зростають зі збільшенням обсягів продажів, оскільки агенти зазвичай одержують великі комісійні від укладених угод. Отже, існує точка (V b на рис.), Після досягнення якої компанії вигідніше сформувати власну структуру збуту. Це пояснює, чому аутсорсинг використовують, як правило, або великі компанії на невеликих територіях, або дрібні фірми, у яких обсяги продажу наскільки малі, що створення власного відділу продажів є економічно необґрунтованим. Відносно низькі витрати на послуги незалежних агентів зі збуту підвищують привабливість аутсорсингу при освоєнні компанією нових регіонів або виведення ринку нової продукції. При цьому витрати компанії у разі невдалого результату мінімальні, оскільки аутсорсер (підрядник) не отримає винагороди доти, доки не продасть товар.

З іншого боку, слід врахувати, який обсяг збуту може забезпечити власний відділ продажу компанії і який фірма-аутсорсер. Нерідко керівництво вважає, що створення штатного відділу збуту ефективніше, оскільки:

• торговий персонал займається збутом продукції компанії;
• співробітники можуть пройти спеціальну підготовку до роботи з конкретними групами клієнтів чи товарними категоріями;
• своїх працівників простіше стимулювати;
• клієнти вважають за краще мати справу з виробником продукції, а не з посередником.

Однак слід враховувати, що зовнішні торгові агенти з великим досвідом і високою кваліфікацією, що спеціалізуються в конкретній сфері, можуть принести більше користі, ніж власна система збуту — особливо коли компанія освоює новий географічний регіон, виводить на ринок новий товар або це компанія-початківець, у якої немає структури збуту.

Контроль та координація

Можливість контролювати та координувати продаж відповідно до поточних цілей та завдань компанії — ще один аргумент на користь створення власного відділу продажів. Справа в тому, що зовнішні агенти, переслідуючи власні короткострокові цілі, можуть відмовитися від участі в стратегічних заходах фірми-замовника, віддача від яких можлива лише в довгостроковій перспективі, наприклад, у пошуку та залученні нових покупців у роботі з дрібними клієнтами зі значним потенціалом зростання, у післяпродажному обслуговуванні, у просуванні ринку нової продукції. Крім того, аутсорсери можуть чинити опір жорсткому контролю з боку компанії-замовника, чого не дозволять собі співробітники власного відділу продажів компанії.

Компанія-замовник у будь-який момент може відмовитись від аутсорсингу, проте їй не завжди вдається об'єктивно проаналізувати та сформулювати причини невдоволення відносинами з підрядником. Ці причини можуть бути як об'єктивними (наприклад, нехтування аутсорсером своїми обов'язками), так і суб'єктивними (несприятливі умови на ринку). Слід враховувати, що й покупці звикнуть до зовнішнього агенту, то разі його заміни власним співробітником відділу збуту можуть постраждати відносини між постачальником і клієнтом. Контролювати та координувати дії власного торгового персоналу простіше, для цього в арсеналі менеджерів існують різні способи - відбір та навчання нових співробітників, встановлення внутрішнього ділового регламенту та політики, застосування методик оцінки та винагороди тощо. до звільнення працівників, які показали незадовільні результати за підсумками певного періоду.

Транзакційні витрати

Згідно з теорією транзакційних витрат, витрати на співпрацю з аутсорсерами перевищують витрати на утримання власного відділу продажу, коли збут потребує значних інвестицій. Причина банальна: нерідко агенти переслідують власні інтереси на шкоду інтересам виробника, наприклад формально підходять до питань післяпродажного обслуговування покупців і ігнорують потреби дрібних клієнтів, тому що такі угоди не приносять відчутного прибутку. Компанії-замовнику не під силу контролювати таких агентів та впливати на їх дії, особливо якщо вибір таких послуг на ринку обмежений. У таких обставинах транзакційні витрати високі. Однак якщо і виробник, і аутсорсер налаштовані на довгострокове та взаємовигідне співробітництво, між ними встановлюються міцні ділові відносини.

Стратегічна гнучкість

Стратегічна гнучкість - важливий критерій, який необхідно враховувати, обираючи між створенням власної системи збуту та зверненням до аутсорсеру. Нестабільне, ринкове чи конкурентне середовище, що швидко змінюється, регулярне впровадження нових технологій і тривалі життєві цикли товарів диктують умови, в яких компаніям вигідніше працювати із зовнішніми агентами. Це дозволяє їм підтримувати гнучкість своїх каналів розподілу та успішно конкурувати на ринку. Основна причина полягає в тому, що швидко реорганізувати власну вертикально-інтегровану систему збуту складніше, ніж знайти кваліфікованого агента зі збуту, особливо якщо для продажу продукції не потрібно інвестувати додаткові кошти або підписувати довгострокові контракти. Іншими словами, співпраця з аутсорсерами має сенс, коли утримувати власний відділ продажів ще більш клопітно, ніж мати справу з не надто керованими незалежними агентами.

Класифікація та критерії вибору посередників

Якщо компанія ухвалить рішення про передачу збуту в аутсорсинг, їй доведеться звернутися до посередників, яких можна розділити на чотири загальні категорії:

• торгові представники компанії-виробника;
• агенти зі збуту;
• дистриб'ютори;
• дилери.

Торгові представники займаються збутом продукції фірми-виробника з урахуванням довгострокового контракту. Вони не є ні юридичними, ні фізичними власниками товарів, що продаються, їх завдання полягає виключно в збуті продукції. Представники не мають права змінювати політику збуту компанії-виробника, на основі якої формується цінова стратегія, умови продажу та ін. Як плату за свої послуги вони отримують лише комісійні від укладених угод. Як правило, представники діють на строго обмеженій території та спеціалізуються на кількох взаємопов'язаних, але не конкуруючих товарних лінійках різних виробників. Такий підхід забезпечує представникам низку переваг.

• Можна встановити довгострокові відносини з кількома потенційними клієнтами своєї території.
• Можна добре вивчити весь асортимент продукції, що продається.
• Є можливість значно знизити витрати, розподіляючи пов'язані зі збутом витрати продукції кількох виробників.
• Можна встановити гнучку схему оплати праці, оскільки сума комісійних залежить від обсягу проданої продукції.

Агенти зі збуту також займаються продажем товарів і отримують винагороду у вигляді комісійних, не будучи юридичними або фізичними власниками продукції, що продається. Від представників вони в тому, що займаються зазвичай збутом всього асортименту продукції замовника. Отже, агент не тільки представляє товари компанії на конкретній території, а й виконує функції її торгового персоналу. Як правило, агент зі збуту отримує певні повноваження та може коригувати ціни та умови продажу. Крім того, він має можливість впливати на програми продажу та стимулювання збуту «свого» замовника.

Дистриб'ютор - це зазвичай юридична або фізична особа, яка закуповує оптові партії товарів і реалізує їх на регіональних ринках. На відміну від представника та агента, дистриб'ютор закуповує продукцію власним коштом і перепродує її іншим покупцям. Але дистриб'ютор — це не просто оптовий продавець, який не пов'язаний із компанією-виробником жодними зобов'язаннями. Дистриб'ютор укладає з компанією-замовником договір, у якому замовник встановлює мінімальний обсяг продажу у певний період; якщо фактичний обсяг продажів виявиться нижчим, компанія може розірвати договір з дистриб'ютором. Іноді замовник надає своєму дистриб'ютору виняткове право збуту, добровільно йдучи з ринку і зобов'язуючись не тільки не вступати з ним у конкуренцію, але й сприяти просуванню та рекламі; надає право на використання свого товарного знака, сприяє в організації навчання персоналу та у післяпродажному обслуговуванні. До обов'язків дистриб'ютора також можуть входити збір інформації та аналіз ринку, реклама, пошук дилерів та робота з ними, організація та стимулювання каналів збуту, логістика, адаптація товарів під вимоги покупців, забезпечення технічного та гарантійного обслуговування.

Дилер — найчастіше дрібна компанія чи підприємець, які закуповують товари за оптовою ціною у виробників чи дистриб'юторів та реалізують кінцевим споживачам. Вони діють на основі договорів з компаніями-виробниками та, як правило, беруть участь у їх рекламних кампаніях.

Дистриб'ютори та дилери займаються перепродажем товарів, при цьому дилери знаходяться ближче до кінцевого споживача, а дистриб'ютори – до виробника. Дилери та дистриб'ютори отримують винагороду у вигляді різниці між ціною покупки та ціною перепродажу. Інтерес у замовника та аутсорсера тут взаємний. Компанії-виробники розширюють мережу продажів і виходять на нові ринки, а посередники, купуючи товари за цінами нижчими за ринкові, заробляють на їхньому продажу солідний прибуток.

Організація продажів силами компанії

Якщо компанії вважають, що витрати на утримання торгового персоналу окупляться, у ній створюється власний відділ продажів. У цьому його організаційна структура будується однією чи кількох основних принципах:

• географічний;
• за товарними категоріями;
• за типами клієнтів;
• за функціями збуту.

Організація продажів за географічним принципом

Це найпростіший і найпоширеніший метод організації роботи торгового персоналу компанії. Суть його полягає в тому, що за
кожним торговим представником закріплюється окремий регіон чи територія. До обов'язків торгового представника входить продаж всього асортименту продукції, що виробляється компанією, всім категоріям потенційних клієнтів на даній території.

Переваги цього підходу:

• мінімізація витрат;
• скорочення рівнів у ієрархії прийняття рішень;
• безпосередня взаємодія із клієнтами.

Велика територія ділиться на регіони, і за кожним регіоном закріплюється представник відділу продажу. Це дозволяє економити час і витрати на відрядження. Крім того, зменшується кількість менеджерів різного рівня, що координують роботу торгового персоналу, що забезпечує зниження накладних витрат та спрощення менеджменту. Ще одна перевага цього підходу стосується відносин компанії з покупцями: оскільки кожен клієнт спілкується лише з одним торговим представником, всі організаційні та інші питання адресуються саме йому.

Головний недолік географічного принципу організації збуту в тому, що залишаються використаними переваги поділу праці та спеціалізації. Отже, представник збуту має продавати всю товарну лінійку своєї компанії всім категоріям потенційних клієнтів, тобто. бути майстром на всі руки. Співробітники отримують більше свободи дій при виконанні своїх обов'язків, проте часом йдуть шляхом найменшого опору і зосереджуються на найбільш простих або прибуткових ділянках — наприклад, працюють тільки з певною групою товарів або лише з великими клієнтами, що зазвичай йде врозріз зі стратегічними цілями компанії та її політикою щодо клієнтів. Щоб уникнути подібних ситуацій, керівництво компанії прагне жорстко контролювати діяльність регіональних відділів продажу або застосовує ретельно продумані схеми мотивації.

Незважаючи на властиві даному методу недоліки, він завдяки простоті та економічності широко використовується у невеликих компаніях, що випускають обмежений асортимент чи прості товари. Найбільші компанії зазвичай використовують цей підхід у поєднанні з іншими. Наприклад, у відділі продажів є два підрозділи зі збуту кількох лінійок товарів, кожне з яких організовано за географічним принципом.

Організація продажів за товарними категоріями

Компанії, що виробляють широкий асортимент товарів, будують свою систему збуту класифікації товарів за групами. Особливостями даного підходу є:

• спеціалізація відділу продажу;
• тісна взаємодія збуту та виробництва;
• ефективне керування збутом.

Одна з основних переваг такого підходу полягає в тому, що кожен продавець стає спеціалістом з продукції компанії, добре розуміючись на технічних характеристиках конкретної групи товарів, способах їх застосування та найбільш ефективних методах продажу. Організація виробництва за товарними категоріями (коли кожен вид продукції виробляється окремим підприємством) сприяє тіснішому співробітництву виробничих і збутових підрозділів. Така взаємодія особливо вигідна для персоналізації або залучення та утримання клієнтів, яким необхідне чітке дотримання графіка виробництва та постачання. Зрештою, такий підхід дозволяє своєчасно реагувати на зміну стратегії та спрощує координацію діяльності відділу продажу. Якщо потрібно збільшити обсяг продажу окремої групи товарів, керівництво може сконцентрувати у цьому напрямі більшу частину торгового персоналу.

Основний недолік цього принципу організації — ризик дублювання: представники збуту різних товарних категорій працюють на одній території та контактують з тими самими клієнтами, що викликає невдоволення останніх. Крім того, порівняно з організацією збуту за географічним принципом, цей підхід більш витратний. Оскільки треба чітко координувати діяльність різних підрозділів, доводиться збільшувати чисельність управлінського апарату, відповідно зростають і видатки його зміст.

Організація продажів за типами клієнтів

Широко поширена організація продажів за типами клієнтів, коли компанія створює декілька підрозділів збуту для обслуговування різних груп покупців - великих і дрібних, корпоративних та індивідуальних клієнтів і т.д. До переваг цього методу ставляться:

• тісні взаємини із клієнтами;
• нестандартні методи просування;
• гнучка політика щодо персоналу збуту.

Орієнтація торгового персоналу на задоволенні потреб «своєї» групи клієнтів дозволяє краще зрозуміти специфіку їхньої діяльності та оцінити очікування. Такий спосіб організації продажів є природним продовженням сучасного маркетингу та сегментації ринку. Навчивши торговий персонал різноманітним методам продажу, компанія може успішніше реалізовувати свої програми маркетингу та просування. Крім того, знання потреб своїх клієнтів може підказати продавцям цікаві та несподівані ідеї щодо створення принципово нових товарів чи послуг, маркетингових підходів, які дозволять компанії диференціюватися на тлі конкурентів та забезпечать безперечну перевагу на ринку. До того ж, організація продажів по групах клієнтів дозволяє правильно поставити цілі у сфері продажів на різних ринках і відповідним чином змінювати чисельність спеціалізованого торгового персоналу компанії.

Недоліки такої організації продажів такі самі, як і у побудованої за товарними категоріями. Продавці компанії працюють з різними клієнтами на одній території, що призводить до зростання торгових витрат та адміністративних витрат. Більше того, великі компанії, що працюють на різних ринках, бувають незадоволені, коли з різних питань доводиться звертатися до різних представників однієї компанії.

У цілому нині вважається, що переваг у орієнтованої клієнтів організації збуту більше, ніж недоліків, тому вона досить поширена. Особливо вона актуальна для двох типів організацій: що випускають різнотипну продукцію, орієнтовану на різні ринки, і використовують різні методи продажу різних типів клієнтів (наприклад, у державному та приватному секторі). Крім того, спеціалізація за типами клієнтів є ефективною, коли компанія виходить на новий ринок.

Організація продажів за функціями збуту

Якщо продавцю доводиться виконувати різні завдання, потребують спеціального досвіду, знань і кваліфікації, структуру збуту доцільно будувати з урахуванням функціональних обов'язків співробітників, тобто. на спеціалізацію торгового персоналу. Приклад: одна група торгових представників спеціалізується на пошуку та розробці нових клієнтів, а інша – на їх подальшому обслуговуванні.

Недолік цієї схеми у цьому, що він часто викликає невдоволення клієнтів. Зазвичай компанії залучають до пошуку та розробки покупців найбільш компетентних, досвідчених та енергійних співробітників, після чого нових клієнтів передають іншим працівникам, відношення та рівень обслуговування яких можуть не сподобатися клієнтам. Трапляється, що між двома функціональними групами починається суперництво, що ускладнює контроль та координацію роботи підрозділу загалом.

На ринку промислових товарів багато компаній успішно реалізують іншу форму функціональної спеціалізації. Йдеться про так звані «продавці-розробники», які беруть участь у розробці нової продукції та початкових стадіях збуту. «Продавці-розробники» проводять маркетингові дослідження, надають допомогу науково-дослідним та проектно-конструкторським відділам своєї компанії та займаються продажем інноваційної продукції. Ці фахівці є співробітниками радше дослідницького чи конструкторського бюро компанії, ніж відділу продажу. Їх залучають до розробки нових товарів з високим потенційним попитом, тому що вони не лише добре знайомі з операціями та потребами своїх клієнтів, а й з технічними та виробничими можливостями організації.

Телемаркетинг

Останнім часом широкої популярності набула одна з форм спеціалізації з функцій збуту, яка передбачає паралельну діяльність двох груп торгового персоналу. Перша група працює з наявними каналами комунікацій — з телефоном, Інтернетом, мобільним зв'язком, електронною поштою (простіше кажучи, «сидять на телефонах»). Їхня діяльність отримала назву телемаркетингу. Друга група співробітників – це зовнішні торгові представники, які працюють на місцях. Перед двома групами стоять різні завдання. Хоча очевидно, що різноманітність комунікаційних каналів зможе замінити собою реальний збут, телемаркетинг грає значну роль наступних видах діяльності.

• Пошук та класифікація потенційних клієнтів; інформація про них передається потім польовим співробітникам збуту для подальшої роботи. Для спрощення пошуку нових потенційних клієнтів у всіх рекламних матеріалах фірми, її продукції та упаковці вказується безкоштовний телефонний номер call-центру. Зателефонувавши туди, клієнт може отримати докладну інформацію про запропоновані компанією товари чи послуги.
• Швидке реагування на проблеми клієнтів (одна з форм обслуговування — «гаряча лінія», через яку клієнти можуть зателефонувати у разі виникнення труднощів).
• Організація повторних покупок клієнтами компанії, коли економічно недоцільний особистий візит представника збуту - наприклад, дрібні, що приносять надто маленький прибуток та/або далеко розташовані компанії.
• Швидке та своєчасне інформування клієнтів про важливі новини та зміни у програмі збуту (наприклад, про появу нової чи давно очікуваної продукції), про спеціальні програми стимулювання збуту або про зміну умов роботи.

Телемаркетинг широко поширився, тому що, по-перше, він зручний для обох сторін, по-друге, підвищує ефективність роботи продавців. З погляду клієнтів, через централізацію закупівельної діяльності та надмірну пропозицію товарів та потенційних постачальників вартість робочого часу агента із закупівель збільшується. Тому з метою економії звернення по телефону краще, особливо коли йдеться про вирішення рутинних питань, наприклад про розміщення повторних замовлень, інформування про спеціальні програми продажу, надання знижок та ін. Телефонний дзвінок забирає значно менше часу, ніж особистий візит.

З погляду компанії-продавця, поєднання діяльності «своїх» співробітників та зовнішніх торгових агентів з добре продуманим комплексом інших заходів на кшталт цільової реклами, поштових розсилок, «гарячих ліній» для споживачів та активного веб-сайту підвищують ефективність роботи торговельного персоналу загалом. Комбінація телемаркетингу з іншими заходами щодо просування дозволяють суттєво знизити витрати на рутинні операції збуту та сконцентрувати зусилля дорожчих продавців-аутсорсерів на діяльності, що забезпечує максимальну віддачу у довгостроковій перспективі (наприклад, на пошуку нових та обслуговування великих існуючих клієнтів).

Завдяки своїй ефективності телемаркетинг є особливо корисним, коли корпоративна політика взаємодії з клієнтами передбачає розподіл праці торгового персоналу за різними категоріями клієнтів залежно від величини та купівельного потенціалу останніх. Так, раніше деякі компанії не схвалювали роботу своїх продавців з дрібними клієнтами, оскільки купівельний потенціал останніх не тільки не приносив суттєвого прибутку, а й не покривав витрати на комерційний візит. Сьогоднішній розвиток комунікаційних каналів дає можливість торговому персоналу працювати з такими клієнтами безпосередньо з офісу за набагато менших витрат, що дозволяє компанії охоплювати сегмент дрібних покупців.

Разом про те слід врахувати, створення двох і більше спеціалізованих груп у структурі збуту (наприклад, у разі використання власного персоналу та сторонніх агентів) ставлять перед керівництвом додаткові завдання. Різні функції вимагають розробки різної політики та різних планів заходів кожної групи. Щоб з максимальною віддачею використовувати можливості телемаркетингу, необхідно розробити типові сценарії для співробітників, які спілкуються з клієнтами по телефону та онлайн. Торгові представники на місцях можуть мати більшу свободу дій і адаптувати свої презентації до потреб конкретних клієнтів. Іншими словами, комбінований підхід потребує попередньої підготовки відповідних програм навчання та оплати праці різних груп співробітників.

Організація продажу ключовим клієнтам

Незалежно від загальної структури діяльності торгового персоналу, багато компаній розробляють власні організаційні підходи задоволення потреб клієнтів. Це робиться для досягнення такого рівня обслуговування, який дозволив би залучати та утримувати найбільших і найважливіших покупців, тобто ключових клієнтів. Торговий представник, який відповідає за обслуговування ключових клієнтів, має бути не просто продавцем, а менеджером. Це означає, що він повинен вміти знаходити способи адаптації товарів до потреб конкретних клієнтів, добре розумітися на стратегіях та цілях, пов'язаних із ключовими клієнтами компанії, складати та реалізовувати бізнес-плани по роботі з ключовими клієнтами. Технічна складність сучасних товарів, галузева концентрація та тенденції до централізації закупівель призводять до того, що комерційний успіх як на промисловому, так і споживчому ринках забезпечуються порівняно невеликою кількістю найбільших клієнтів. Більш того, на загальносвітовому ринку, що безперервно розширюється, ключові клієнти нерідко стають глобальними і вимагають від своїх постачальників більшої скоординованості. У таких умовах компанії прагнуть встановлювати та підтримувати міцні стосунки лише з небагатьма постачальниками.

Коли компанія розробляє програму із залучення та утримання ключових клієнтів, дуже важливим є питання про те, хто здійснюватиме обслуговування цих клієнтів. У більшості компаній не передбачено особливого регламенту, і з великими клієнтами працюють ті ж продавці, які обслуговують та інших клієнтів; додаткові адміністративні чи торгові витрати не заплановані. Це не найефективніший підхід, тому що для обслуговування ключових клієнтів потрібен досвідчений і висококваліфікований персонал, адже такі клієнти часто вимагають особливої ​​уваги та оперативного вирішення питань.

Розуміючи це, багато компаній розробляють особливу політику збуту ключових клієнтів. Перед торговим персоналом ставиться дві основні завдання: забезпечення продажу та встановлення міцних та тривалих відносин із такими клієнтами. Лояльність ключових клієнтів забезпечує продавцю значну частку замовлень, підвищує рентабельність та знижує трудовитрати. На рівні відділу продажів особлива політика щодо ключових клієнтів полягає в тому, що кожен з співробітників, що їх обслуговують, повинен приділяти їм максимум уваги. Часто такий підхід передбачає:

• закріплення ключових клієнтів за керівниками збуту компанії;
• створення усередині відділу продажу спеціального підрозділу;
• формування особливої ​​групи співробітників збуту, які займаються обслуговуванням найважливіших клієнтів.

Обслуговування ключових клієнтів керівниками збуту

Покладання відповідальності за обслуговування ключових клієнтів на керівників відділів збуту чи маркетингу – загальноприйнята практика. Особливо часто вона застосовується в дрібних компаніях, які не мають ресурсів для створення окремого підрозділу або спеціальної групи торгового персоналу. Цей підхід використовується й у тих випадках, коли у компанії мало великих покупців. Перевага цього підходу, крім низьких витрат, полягає в тому, що ключових клієнтів обслуговують особи, які займають в організаційній ієрархії досить високе становище, що дозволяє їм приймати рішення (або принаймні впливати на їх прийняття) про розподіл виробничих потужностей та товарно-матеріальних запасів, а також про цінову політику. Все це дозволяє виявляти гнучкість у підходах до ключових клієнтів та забезпечувати високий рівень обслуговування.

Один із недоліків даного підходу в тому, що менеджери, які обслуговують ключових клієнтів, можуть неправильно розуміти маркетингові цілі компанії. Це проявляється, наприклад, у тому, що вони виділяють «своїм» клієнтам додаткові ресурси із загального фонду компанії за рахунок дрібніших, проте досить прибуткових покупців. Іншими словами, деякі менеджери прагнуть вичавити максимум можливого зі своїх великих клієнтів, абсолютно не переймаючись тим, як це позначиться на загальному обсязі збуту, операціях та прибутку компанії. Ще одна проблема пов'язана з тим, що обслуговування клієнтів керівниками збуту забирає останнім часом, необхідне для здійснення управлінських функцій. Це може погано позначитися на контролі та координації збутової та маркетингової діяльності компанії в цілому.

Окремий підрозділ роботи з ключовими клієнтами

Якщо у компанії є один або кілька клієнтів, які займають таку частку в сукупному обсязі продажів, що коливання їх закупівель можуть серйозно вплинути на виробничий план, товарно-матеріальні запаси та розподіл ресурсів компанії, то доцільно сформувати окремий підрозділ збуту, який займатиметься обслуговуванням тільки таких клієнтів. Деякі виробники взуття, наприклад, створюють окремі підрозділи виготовлення моделей, що продаються під торговою маркою оптового чи роздрібного торговця. Така структура дозволяє забезпечити тісну взаємодію виробництва, логістики, маркетингу та збуту.

Головний недолік, як і в організації продажів за категоріями товарів і типами клієнтів, полягає в дублюванні збуту та додаткових витрат, що викликаються орієнтацією виробничого процесу та маркетингової політики на одного або кількох великих покупців. Крім того, така організація пов'язана з певним ризиком, оскільки успіх чи невдача цієї структури багато в чому залежить від політики та діяльності клієнтів.

Група роботи з ключовими клієнтами

Не обов'язково створювати цілий підрозділ для обслуговування великих клієнтів, можна зробити простіше, сформувавши спеціальну групу співробітників збуту, яка займатиметься роботою лише з ключовими клієнтами. Такий підхід має низку переваг. По-перше, до цієї групи увійдуть найдосвідченіші та кваліфіковані працівники, що гарантує високий рівень обслуговування значимих для компанії покупців. По-друге, зосередивши зусилля на роботі з нечисленними клієнтами, співробітники зможуть досконально вивчити їхні потреби та максимально задовольнити їх, що в результаті призведе до підвищення їх лояльності. Крім того, така організація збуту створює додаткові стимули для персоналу компанії: оскільки для роботи з ключовими клієнтами відбирають компетентних і досвідчених працівників, переведення в таку групу рівносильне просуванню по службі і може використовуватися для мотивації та заохочення кращих співробітників.

До недоліків відноситься дублювання діяльності в рамках одного відділу продажів, що веде до зростання накладних і адміністративних витрат.

Командні продажі

У сучасних умовах співробітникам збуту пред'являються підвищені вимоги. Від них очікують як глибокого знання особливостей діяльності та потреб клієнтів, а й уміння забезпечити стабільне і вигідне підприємства взаємодія із нею, тобто. високий рівень обслуговування. Робота в команді дає компанії низку переваг, зокрема дозволяє без затримок обслуговувати клієнтів і забезпечує безперервність процесу — наприклад, якщо когось із членів команди немає на місці, його легко зможе замінити будь-який інший співробітник.

Однак для організації командного продажу необхідно враховувати й потреби клієнтів, тому команда, яка її очолює.
менеджер та співробітники функціональних підрозділів компанії (дослідницького, конструкторського, виробничого та фінансового) - часто розширюється за рахунок включення до неї одного або кількох представників компанії-клієнта. Сьогодні багато організацій створюють збутові центри, до яких входять представники функціональних підрозділів (маркетингу, обслуговування, збуту, проектування та ін.). Завдання збутового центру — тісна взаємодія з торговим персоналом підвищення ефективності. Збутові центри забезпечують спільну роботу різнопрофільних спеціалістів підвищення якості обслуговування клієнтів.

Командний продаж підходить для роботи з великими клієнтами, які приносять компанії високий прибуток. Найчастіше команди фахівців використовуються для залучення нових клієнтів, однак іноді залучаються до роботи з існуючими клієнтами (щоправда, при цьому задіяний персонал нижчого рівня). Щоб максимально задовольнити потреби клієнтів, до команди включають також представників виробництва та експедиторів.

Багаторівневий продаж

Багаторівневий продаж - різновид командної. У ній бере участь команда представників різних управлінських рівнів, які можуть на рівних спілкуватися з менеджерами того самого рангу у компанії-покупці. Для кращої координації дій із клієнтом така група може діяти на постійній основі, але частіше створюється тимчасово та використовується для пошуку оптимального рішення у конкретній ситуації; при цьому співробітники відповідають за взаємодію з ключовим клієнтом на своєму функціональному рівні, але не входять до окремої спеціалізованої команди і діє самостійно.

Такий підхід відповідає вимогам організаційного етикету, адже кожен член команди продажів контактує з рівним йому за статусом та повноваженнями співробітником компанії-покупця. Дуже важливо, що у встановленні відносин з перспективними клієнтами беруть участь керівники вищих рівнів, оскільки їм не потрібна спеціальна санкція на те, щоб піти на поступки в процесі переговорів та скоригувати інші умови, які можуть переконати потенційного покупця стати постійним клієнтом.

Маркетингові альянси

У деяких галузях, у тому числі високотехнологічних, на кшталт комп'ютерної та телекомунікаційної, покупці нерідко купують товар, що складається з кількох компонентів, які також поставляються різними виробниками. При цьому виробники також користуються послугами незалежних посередників, поєднуючи свої товари з виробами інших постачальників та створюючи продукцію, яка задовольняє потреби кінцевого користувача. Такий вид діяльності практикується в промисловості інформаційних технологій, коли до готового апаратного забезпечення додається програмне. Нерідко постачальники утворюють маркетингові альянси, розробляючи програми спільного маркетингу та збуту комплексних систем чи інноваційних товарів безпосередньо кінцевому споживачеві.

Маркетингові альянси створюють навіть конкуренти — з метою залучення ресурсів, що бракують. Наприклад, якщо компанія виводить на ринок зовсім новий продукт, не маючи інфраструктури для його збуту, вона може укласти партнерську угоду з фірмою, яка має таку інфраструктуру. Керувати таким альянсом буде група представників обох компаній. Іноді така співпраця призводить до подальшого злиття компаній-членів альянсу.

Альянс дозволяє обом сторонам отримати додаткові переваги за рахунок доступу до ресурсів та можливостей партнера, наприклад ринків збуту, досконаліших технологій, фінансових чи кадрових ресурсів. Перспективні компанії-початківці прагнуть створення альянсів з більшими і відомими фірмами, бажаючи отримати доступ до їх маркетингових і збутових каналів і репутаційну підтримку. У традиційних галузях альянси формуються на розширення території збуту, скорочення витрат, зниження собівартості продукції тощо. Проте рішення про створення альянсу має бути ретельно зважено та прораховано.

Альянси у логістиці

Ще одна цікава новація останніх років, що спостерігається у різних галузях, — утворення альянсів у логістиці, внаслідок яких формуються електронні системи розміщення замовлень. Така система дозволяє великим постійним клієнтам розміщувати та оформляти замовлення безпосередньо в комп'ютерній системі постачальника.

Логістичні альянси для автоматичного поповнення товарно-матеріальних запасів створюють відомі компанії-постачальники та великі мережі супермаркетів, що реалізують величезний асортимент товарів широкого вжитку. Інформація зі сканерів касових апаратів надходить безпосередньо в інформаційну систему постачальника та обробляється спеціальною комп'ютерною програмою, яка потім автоматично формує замовлення та складає графік поставок безпосередньо в роздрібні магазини. Такий підхід практично виключає помилки при оформленні замовлення, спрощує документообіг між організаціями, оптимізує запас продукції на складах покупця та продавця, знижує витрати на обслуговування та зрештою збільшує прибуток.

Такі системи застосовують виробники як типових споживчих товарів, а й товарів для промислового ринку. Особливо актуальним є створення логістичних альянсів для компаній, що займаються персоналізацією та кастомізацією. Надходження замовлень безпосередньо в електронну систему постачальника дозволяє йому своєчасно складати та змінювати виробничі графіки, прискорювати процес виробництва та мінімізувати запаси готової продукції на складах.

Для покупця електронна система розміщення замовлень має цілу низку переваг: зручність, гнучкість та економія часу на оформленні замовлення. Продавцю використання електронних систем у роботі з ключовими клієнтами допомагає «прив'язати» їх до цього постачальника та збільшити частку закупівель.

Широке поширення подібних систем викликає питання подальшої ролі торгового персоналу в обслуговуванні клієнтів. Досвід компаній, що використовують системи електронного розміщення замовлень, показує, що рятування продавців від виконання рутинних операцій з прийому, оформлення та відстеження виконання замовлень дозволяє їм сконцентруватися власне на продажах, пошуку та встановленні відносин з новими потенційними клієнтами.

Вертикальна структура організації збуту

Як мовилося раніше на початку глави, будь-якому збуту необхідна чітка організація, як у горизонталі, і по вертикалі. Вертикальна структура визначає повноваження та службові обов'язки співробітників управлінських рівнів, що забезпечує ефективну інтеграцію та координацію збуту. Найбільш поширені два різновиди вертикальної структури.

• Лінійна організація означає, що накази передаються ланцюжком від керівника до підлеглих. При цьому кожен співробітник підпорядковується тільки одному керівнику, що знаходиться на найближчому вищому рівні ієрархічних сходів, і виконує ті функції, які передбачені для даного рівня.
• Лінійно-функціональна організація частіше зустрічається у середніх та великих організаціях. Вона відрізняється тим, що деякі види діяльності з управління збутом, наприклад, відбір та навчання персоналу або відносини з дистриб'юторами, доручаються конкретним спеціалістам зі збуту з головного офісу компанії.

При розробці вертикальної структури організації збуту необхідно враховувати два важливі положення:

• кількість рівнів керування;
• кількість працівників у підпорядкуванні кожного керівника, тобто. норма керованості.

Взаємозв'язок цих чинників очевидний. Чим вище норма керованості за певної кількості торгового персоналу, тим менше рівнів управління (і відповідно менеджерів) необхідно організації. Вважається, що чим менше рівнів між вищим керівництвом та рядовими співробітниками, тим тісніше їхня взаємодія та простіше контроль за роботою підлеглих. Крім того, в «плоській» структурі нижчі адміністративні витрати, оскільки менше менеджерів. Проте існує й інша думка: «плоські» схеми управління створюють додаткове навантаження на топ-менеджмент, а економія — лише ілюзія, оскільки нечисленність і низька якість роботи менеджерів знижують ефективність організації в цілому.

Враховуючи сказане вище, важко запропонувати однозначно оптимальну структуру управління і норму керованості для всіх компаній, проте можна дати деякі рекомендації.

• Збільшувати кількість управлінських рівнів із зменшенням норми керованості можна за таких умов:
  • перед відділом продажів стоять по-справжньому складні завдання;
  • існує зв'язок між одержуваною компанією прибутком та продуктивністю праці кожного із співробітників збуту;
  • у торгового персоналу висока кваліфікація та рівень оплати праці.
• Інакше кажучи, що складніше функції відділу продажів, то вище потреба торгового персоналу у увазі з боку керівництва організації.
• Зменшувати норми керованості слід на вищих рівнях управління продажами, оскільки топ-менеджерам доводиться виконувати управлінські функції, проводити аналіз діяльності та приймати рішення. Крім того, у прямому підпорядкуванні у топ-менеджерів зазвичай знаходяться кваліфіковані та досвідчені фахівці, які самостійно справляються із виконанням досить складних завдань.

Ще одне загальне правило, що застосовується до всіх організаційних структур управління продажами: чим важливіше рішення, тим вище управлінський рівень, на якому воно має прийматися.

Крім питання про кількість співробітників у підпорядкуванні менеджера з продажу, необхідно визначити коло повноважень кожного менеджера щодо підлеглих та призначити співробітника (співробітників), відповідального за прийом на роботу, звільнення та оцінку результатів діяльності рядових співробітників збуту. У деяких компаніях менеджери низового рівня наділяються правом приймати на роботу (власне підпорядкування) нових працівників. Як правило, так чинять компанії, в штаті яких багато низькооплачуваних рядових співробітників, які виконують нескладні завдання зі збуту продукції. В організаціях, де співробітники збуту — професійні та кваліфіковані продавці, які виконують складні завдання і значно впливають на показники діяльності фірми, за прийом на роботу та звільнення зазвичай відповідають керівники вищих рівнів. Особливо це властиво організаціям, у яких посада рядового торгового представника розглядається як трамплін для кар'єрного зростання та отримання посади менеджера з продажу чи маркетингу.

Службові обов'язки менеджера з продажу

Крім виконання своїх безпосередніх обов'язків, пов'язаних з координацією діяльності підлеглих та реалізацією
політики компанії, багато менеджерів з продажу — особливо на місцях або на регіональному рівні — беруть активну участь у веденні продажів. Якщо менеджер отримав підвищення після визнання його заслуг у ранзі рядового продавця, компанії невигідно втрачати високу кваліфікацію та досвід такого працівника. Тому хорошим продавцям після підвищення до звання менеджера з продажу часто дозволяють обслуговувати найбільших і найзначніших клієнтів і заохочують їх у цьому.

Така практика вигідна менеджерам, тому що вони отримують комісійні від продажу та підтримують безпосередній контакт з ринком, беручи активну участь у реальних продажах. Недоліком такого підходу є те, що менеджери часом витрачають занадто багато часу на продаж на шкоду виконанню своїх прямих обов'язків — управлінню підлеглими. У великих компаніях, де контроль та координація діяльності численного торгового персоналу потребують пильної уваги керівництва, участь менеджерів у продажах обмежена.

Функції, пов'язані зі збутом

Багато компаній працюють на ринках, де конкурентоспроможність залежить від рівня обслуговування споживачів. Наприклад, компанії, які торгують електронними компонентами, з метою підвищення конкурентоспроможності повинні надавати своїм клієнтам послуги з розробки та проектування супутніх продуктів, виробники одягу та взуття — забезпечувати швидке виконання та доставку замовлень, продаж промислового обладнання повинен супроводжуватись послугами щодо його встановлення, монтажу та технічного обслуговування . Але ці послуги мають бути інтегровані в маркетинг та збут компанії. Лояльність задоволених клієнтів забезпечує компаніям міцні позиції над ринком, що зазвичай входить до її стратегічних цілей.

Але тут постає питання: керівник якого підрозділу повинен контролювати функції безпосередньо пов'язані зі збутом? Відповідь залежить від конкретних функцій, особливостей товару та запитів клієнтів. Своєчасна обробка та доставка замовлень – не надто помітні, але дуже важливі функції збуту. В одних компаніях обробка замовлень розглядається як частина процесу продажу та відповідно контролюється менеджментом збуту, а в інших — як функція управління товарно-матеріальними запасами або обробки даних та перебувають у віданні керівників виробництва.

На практиці, якщо швидка обробка та доставка замовлень є критично важливими для компанії, їх доцільніше довірити менеджерам з продажу. В одних компаніях служби ремонту та техобслуговування перебувають у веденні відділу продажу, в інших — підпорядковані виробничому підрозділу. Перший варіант зручніший, коли при продажу товару пропонується можливість його удосконалення або доопрацювання для кращого задоволення потреб клієнта. Відділи продажів йдуть на це, якщо перед ними ставиться завдання щодо залучення та утримання потенційних клієнтів.

Якщо розглянуті додаткові функції не належать до безпосередніх обов'язків відділу продажу, командний продаж дозволяє ефективно координувати їх. Особливо це стосується обслуговування великих клієнтів, тому що у цьому випадку витрати, пов'язані з використанням такого підходу, цілком виправдані. Тому хоча менеджер, який відповідає за роботу з певними клієнтами, формально не має права контролювати представників інших підрозділів компанії, що входять до складу команди, він повинен організувати роботу так, щоб усі члени команди продажів працювали з максимальною ефективністю.

Нові технології та їх вплив на діяльність відділу продажу

Будь-яка організаційна структура, у тому числі й вертикальна, згодом зазнає змін, що викликають появу нових комунікаційних технологій та способів обробки інформації. Нові технології дозволяють підвищити продуктивність праці співробітників багатьох підрозділів, за винятком і збут. Широкого поширення набули CRM — системи управління взаємовідносинами з клієнтами, які керують усім процесом залучення та утримання клієнта, дозволяють удосконалювати бізнес-процеси та аналізувати результати діяльності. CRM дозволяє компаніям утримувати міцні позиції на висококонкурентному ринку, підтримувати постійний контакт зі своїми клієнтами та створити особливу клієнт-орієнтовану культуру.

Роль фахівців головного офісу та аутсорсинг

Багато великих компаніях деякі співробітники відділу продажів виконують зокрема й функції, не пов'язані безпосередньо зі збутом. Наприклад, менеджер головного офісу виконує адміністративні завдання, які потребують спеціальних знань, на придбання яких середньостатистичний менеджер з продажу просто не має часу. Він відповідає за кілька конкретних завдань, може надавати допомогу у збиранні та аналізі інформації, необхідної лінійним менеджерам для прийняття рішень, але не наділений владними повноваженнями лінійних менеджерів з продажу. Стандартні функції, що виконуються у відділі продажів спеціалістами з головного офісу, - це прийом на роботу, навчання персоналу та аналіз продажу.

Переваги, які дають спеціалізація та поділ праці, дозволяють з більшою віддачею використовувати кваліфікацію, знання та досвід менеджерів головного офісу, скоротити чисельність торгового персоналу компанії та підвищити ефективність організаційної структури управління продажами, одночасно знизивши витрати. Більше того, кадрові резерви головного офісу можна використовувати як базу для підготовки менеджерів із продажу вищого рівня.

Разом з цим слід зазначити, що наявність у структурі збуту посад фахівців головного офісу виправдано лише в тому випадку, якщо діяльність компанії передбачає їхнє ефективне використання. Проте все частіше навіть найбільші компанії сумніваються у доцільності такої кадрової політики. Дедалі більше компаній звертаються до аутсорсингу. Види діяльності, які не входять до ключових компетенцій організації (тобто не потребують спеціальних активів для здійснення операцій), можуть ефективно виконуватися зовнішніми (сторонніми) фахівцями на контрактній основі.