Структура та штат підрозділу роздрібного бізнесу у банку. Як відкрити свій банк: детальна покрокова інструкція
Розвиток роздрібного спрямування банку, зазвичай, призводить до збільшення штатної чисельності підрозділів, що привносить свою частку проблем за умов дефіциту професійних кадрів ринку праці. Хоча криза 2008 року внесла свої корективи в кадрову ситуацію на ринку, але значно збільшити кількість професіоналів вона поки не змогла. Так що незважаючи ні на що, справді професійні кадри навіть у такій ситуації залишаються в дефіциті, і змушує приймати в роздрібні підрозділи співробітників, які мають малий досвід банківської діяльності та проводити їхнє навчання на місці. У свою чергу зрозуміло бажання будь-якого роботодавця отримувати максимальну віддачу від кожного співробітника з перших днів роботи, що можливе лише у разі чітко прописаних посадових обов'язків та операційного розкладу, а також за умови структурованого підрозділу роздрібного бізнесу. Тут будуть наведені практичні напрацювання зі створення Управління роздрібного бізнесу, а також визначені короткі посадові обов'язки кожного співробітника та набір параметрів, спираючись на які можливо проводити набір недостатньо професійного персоналу. Крім того, наведено приклад операційного розкладу підрозділу з обслуговування платіжних карток, чеків та переказів, що дозволяє регламентувати години діяльності кожного співробітника.
Структура управління роздрібного бізнесу
Для початку наведемо приклад структури Управління роздрібного бізнесу, основний напрямок діяльності якого розвиток переважно комісійних продуктів у мережі додаткових офісів та карткового бізнесу цілком у банку. Звичайно, якщо стратегія банку націлена на інші завдання, то дана структура змінюється в залежності від завдань, що вирішуються.
Основні функції, завдання та обов'язки посадових осіб та підрозділів, структура підпорядкування:
1. Начальник УРБ
- Бізнес адміністрування;
- Підбір та адміністрування персоналу;
- Участь у розробці стратегії розвитку роздрібного бізнесу;
- Розробка та просування роздрібних продуктів/послуг;
- Взаємодія із банками спонсорами, платіжними системами, центральним банком;
- Менеджмент найважливіших проектів;
- Координація найважливіших проектів із корпоративними клієнтами;
- Планування економічних показників роздрібного бізнесу
2. Заступник Начальника УРБ – Ризик-менеджер.
- Організація системи контролю за операційними процесами (рух пластику та персоналізованих карт, зміна видаткових лімітів, кредитування);
- Запобігання протиправним діям персоналу;
- Ризик – моніторинг карткових транзакцій;
- Робота із позичальниками з питань погашення невирішених овердрафтів та простроченої заборгованості;
- Моніторинг, профілактика та протидія шахрайським діям з роздрібними продуктами;
- Перевірка заяв клієнтів (картки та кредити фізичним особам).
3. Відділ поточних операцій (Начальник відділу)
- Адміністрація діяльності відділу;
- Навчання та адміністрування персоналу відділу;
- Участь у розробці нових роздрібних продуктів;
- Взаємодія із банками спонсорами, платіжними системами, центральним банком з питань звітності;
- Методологія діяльності відділу
Операційна група
- Бухгалтерське оформлення всіх операцій за пластиковими картками (включаючи операції з кредитними картками), чеками та грошовими переказами;
- Випуск карток, встановлення та оформлення кредитних лімітів;
- Ведення кореспондентських рахунків;
- Збільшення та зменшення витратних лімітів за картками;
- Навчання співробітників роботі з пластиковими картками, чеками та грошовими переказами;
- Організація встановлення банкоматів, електронних терміналів, укладання договорів із торгово-сервісними підприємствами;
- Моніторинг банкоматів, організація інкасації;
- Претензійна робота із заяв клієнтів;
- Упорядкування звітності в ЦБ РФ.
Колл центр
- Блокування/розблокування карток;
- Клієнтська підтримка власників банківських карток.
- Консультації чинних клієнтів по всьому спектру роздрібних операцій;
- Консультації потенційних приватних клієнтів;
- Телефонний продаж роздрібних продуктів;
4. Відділ розвитку бізнесу (заступник начальника УРБ).
- Заміщення Начальника УРБ з усіх питань діяльності управління
- Адміністрація відділів УРБ у питаннях розвитку бізнесу
- Прямі продажі роздрібних продуктів приватним та корпоративним клієнтам;
- Розвиток мережі установ;
- Розробка, впровадження та просування нових роздрібних продуктів та послуг;
- моніторинг ринку банківських роздрібних продуктів;
- Аналіз потреб клієнтів діючих та потенційних;
- Аналіз існуючої клієнтської бази, виявлення їх потреб та переваг;
- Актуалізація інформації про роздрібні продукти та послуги на сайті Банку;
- Організація рекламних та маркетингових заходів.
Група клієнтського сервісу (Головний офіс)
- Операційний зал
- Оплата/прийом на інкасо дорожніх та комерційних чеків;
5. Відділ роздрібної інфраструктури (начальник відділу)
- Поточне адміністрування функціонування офісів;
- Адміністративний контроль за роботою установ та начальників секторів;
- Взаємодія із підрозділами Головного офісу;
- Взаємодія із сторонніми організаціями щодо функціонування офісів Банку;
- забезпечення діяльності всіх офісів;
- Підбір та ротація персоналу.
- Організація процесу продажу;
- Методологія діяльності відділу;
- Поточний супровід відкриття нових офісів
- Супровід укладання правовстановлюючих договорів;
- Забезпечення офісів меблями, канцелярією, рекламною продукцією;
- Контроль за забезпеченням комп'ютерної, касової та спеціальної техніки;
- Підготовка та контроль за оформленням внутрішніх документів, пов'язаних з відкриттям офісу;
- Організація охорони, прибирання приміщення тощо;
- Контролює підготовку співробітників для роботи в офісі.
Начальник сектору відділу роздрібної інфраструктури
- Щоденний адміністративний контроль за роботою працівників сектору;
- Подальший контроль документів дня;
- Вирішення поточних проблем з функціонуванням офісу;
- Контроль за достатністю витратних, рекламних та інших матеріалів офісах сектора;
- Оперативна взаємодія з підрозділами головного офісу, компаній орендодавців та клієнтів для вирішення проблем, що виникають;
- Стажування та навчання співробітників;
Операціоніст-касир
- Консультації потенційних приватних клієнтів (вклади, картки, перекази, платежі, чеки);
- Прийом/видача переказів та прийом платежів фізичних осіб;
- Відкриття/закриття/поповнення/часткове зняття з вкладів та рахунків, видача готівки за картками;
- Прийом заяв на оформлення нових карток, видача карток клієнтам;
- Переоформлення втрачених/викрадених карток, що втратили працездатність;
- Консультації та оформлення всіх необхідних документів для оформлення кредитних карток та карток з дозволеним овердрафтом;
Штатний розклад УРЛ.
| Посада | Штатна чисельність |
|---|---|
| Начальник управління | 1 |
| Зам. Начальник Управління – Ризик-менеджер | 1 |
| Відділ поточних операцій | |
| Начальник відділу | 1 |
| Зам. Начальник відділу | 1 |
| Операційна група | |
| Провідний економіст | 1 |
| Економіст | 3 |
| Колл центр | |
| Економіст | 2 |
| Відділ розвитку бізнесу | |
| Зам. Начальника УРБ | 1 |
| Група клієнтського сервісу | |
| Економіст | 1 |
| Економіст | 1 |
| Група розвитку та прямих продажів | |
| Економіст | 1 |
| Відділ роздрібної інфраструктури | |
| Начальник відділу | 1 |
| Керівник сектора | За кількістю секторів. Сектор складається з 8-10 установ (може змінюватись) |
| Операціоніст-касир | Залежно від кількості офісів банку та штатної чисельності кожного офісу |
Підбір рядових співробітників, які мають або мають мінімальний досвід роботи у банку неможливий, спираючись на їх професіоналізм, оскільки цього професіоналізму поки що просто немає. Тому часто єдиними факторами вибору того чи іншого кандидата здійснюється за такими досить розмитими критеріями, як «розсудливість» і бажання будувати свою кар'єру в банку. При цьому ці так звані особисті якості важливі і при підборі або призначенні співробітників, які мають професійний досвід для того, щоб використовувати сильні сторони співробітника і використовувати їх найбільш ефективно. Але це не єдині категорії, наведені нижче структуровані параметри за деякими з напрямків діяльності Управління роздрібного бізнесу, приблизна структура якого зазначена вище.
Особистісні якості.
Управління роздрібного бізнесу – складноорганізована структура. Специфіка полягає в тому, що у підрозділі необхідно поєднувати поточну операційну діяльність та функції розвитку. Це означає, що підрозділ має мати у своєму розпорядженні всі три типи функціональних можливостей:
- Виконання;
- Координування;
- Адміністрація.
Виклик поточного моменту вимагає, щоб щодо зазначених функцій було зроблено черговий крок щодо їх поділу та розподілу між штатом, що збільшується. Тобто функції локалізуються у трьох типах співробітників:
- Виконавець (фахівець, економіст, операціоніст);
- Координатор (менеджер проекту на посаді спеціаліста, провідного, головного тощо)
- Адміністратор (керівник, заступник керівника групи, відділу, управління).
У цьому потрібно більш чітке, формальне визначення особистісних якостей, які стосуються чи визначальних здатність співробітника (кандидата) до виконання тих чи інших функцій. Враховуємо також такі обставини:
- Можливо, поточна діяльність вимагатиме постійного чи тимчасового поєднання функцій одним співробітником.
- Особи, здатні здійснювати функції координатора і, тим паче, адміністратора, мають вищий рівень особистісної самоорганізації проти виконавцями. Це, зокрема, означає, що співробітник координатор здатний до виконання функції виконавця. Адміністратор може за певних умов бути координатором, і виконавцем.
- Є набір вимог, обов'язкових для будь-якого співробітника незалежно від функціонального типу, предмета діяльності та посади.
Таким чином, виникає 3-ступінчаста ієрархія типів співробітників з набором необхідних і достатніх якостей для того, щоб вважати співробітника відповідним займаній посаді. Інакше висловлюючись, формалізується критерій відповідності та відбору.
Наведені нижче якості є обов'язковими для всіх співробітників управління та визначають придатність до роботи в колективі, незалежно від посади.
Базові вимоги
Специфічні непрофесійні вимоги до конкретних типів працівників.
1) Виконавець (фахівець, економіст, операціоніст, провідний спеціаліст);
2) Координатор (менеджер проекту на посаді спеціаліста, провідного, головного тощо)
3) Адміністратор (керівник, заступник керівника групи, відділу).
Як згадувалося на початку розділу, використання кадрів, які мають великого професійного досвіду, можливе лише за чіткої регламентації своєї діяльності. Таким чином, потрібно створити чіткий операційний розклад їх дій протягом робочого дня. Але при цьому діяльність підрозділу стає чіткішою за наявності чіткого тимчасового алгоритму діяльності кожного співробітника. Як приклад наводиться операційний розклад підрозділу з обслуговування платіжних карток, а також грошових переказів, дорожніх та комерційних чеків (у рамках наведеної вище структури цей підрозділ називається «відділ поточних операцій»).
Операційний розклад відділу поточних операцій.
| Щоденні операції | Періодичні операції | Час |
|---|---|---|
Актуальний
на 2015 рік
Об'єм: 42 сторінок
ЗАВАНТАЖИТИ
Розмір: 1.5 MbФормат: PDF (RAR) 13 людей скачали
Бізнес план
Гарантії
Бізнес план банку допоможе вам об'єктивно оцінити свої сили та можливості, на початку організації цієї справи; покаже вам специфіку роботи організації зсередини, щоб ви змогли орієнтуватись у нюансах цього бізнесу.
Не дарма образ банкіра є уособленням успішності та впевненості у завтрашньому дні. Бізнес, пов'язаний із всіляким оборотом коштів, приносить колосальний прибуток своєму власнику. Однак такою діяльністю слід керувати дуже уважно, з максимальною точністю прораховуючи кожен крок. Помилки у банківській справі можуть коштувати дуже дорого.
У бізнес-плані, розміщеному на нашому сайті, ви знайдете модель маркетингової та фінансової стратегії підприємства. З урахуванням названих категорій розрахований розмір стартового капіталу, період окупності інвестицій та розмір передбачуваного прибутку. Крім того, приділено увагу юридичній стороні питання, оскільки при відкритті банку цей аспект є найбільш значущим для отримання ліцензії на цей вид діяльності.
завантажити
Гарантії
Запитання про Бізнес план банку
Захар, кожною справою мають займатися професіонали. Тому самостійне бізнес-планування може привести вашу компанію до краху. Ми пропонуємо вам завантажити професійний бізнес-план банку.
Гліб, для розвитку бізнесу на різних територіях вам знадобиться якісний бізнес-план банку.
Петре, на нашому сайті ви знайдете професійний бізнес-план банку, за допомогою якого розвиток бізнесу проходитиме без ускладнень.
Олександре, ви правильно зробили, що звернулися до нас, ми пропонуємо вам завантажити готовий бізнес-план банку.
Вікторе, для реалізації ваших планів підійде якісний бізнес-план банку, який був складений досвідченими професіоналами.
Костянтине, ми впевнені, що бізнес-план банку, завантажений на нашому сайті, дозволить вам утриматися на плаву навіть у найважчу кризу.
Тимур, якщо ви ніколи не займалися раніше складанням бізнес-планів, краще не ризикувати, а завантажити професійний бізнес-план банку.
Артем, грамотний бізнес-план банку - це реальна підтримка на будь-якому етапі розвитку бізнесу.
Володимире, всю необхідну інформацію про це ви знайдете в нашому професійному бізнес-плані банку.
Юліє, у банківській сфері конкуренція максимально висока. Але наш бізнес-план банку гарантовано допоможе вам встояти навіть у найсильніші фінансові бурі.
Здрастуйте, Аркадію. Будь-який бізнес цілком реальний, все залежить від ваших можливостей. Ми пропонуємо вам розглянути бізнес-план банку, і зробити висновок, наскільки реальний цей бізнес саме для вас. Бажаємо удачі у бізнесі.
Здрастуйте, Борисе. Справді, основа банку – справа дорога і дуже ризикована. Існує чимало нюансів, за недотримання яких можна легко дійти до руйнування банку. Розглянути приклад бізнес-плану банку, ви зможете на нашому сайті. Думаємо, що наш бізнес-план допоможе вам прийняти правильне рішення. Бажаємо успіху.
Здрастуйте, Катерино. Відразу відчувається, що до організації бізнесу ви підходите зі знанням справи. А це означає, що половина успіху в організації філії банку вже забезпечена. Для другої половини пропонуємо скористатися бізнес-планом організації банківської філії. Він враховує всі тонкощі цього бізнесу. Бажаємо успіхів у становленні банку.
Здрастуйте, Кузьмо. Відкриття банку - один із найсерйозніших напрямків у бізнесі, і потребує ретельної підготовки. Якщо ви відчуваєте в собі сили та впевненість, ми будемо раді допомогти вам в організації цього бізнесу. На нашому сайті є типовий бізнес-план відкриття банку, розроблений майстрами своєї справи. Бажаємо вам удачі та терпіння в освоєнні банківської справи.
Здрастуйте, Костянтине. Дякуємо за приємний відгук, дуже приємно. Все, що стосується банківської справи, потребує особливої уваги та глобальних вкладень. Але й прибуток обіцяє бути нечуваним. Ми раді запропонувати вам бізнес-план розвитку відділення банку. Сподіваємось, що ви знайдете для себе необхідну інформацію. Бажаємо удачі та процвітання вашому бізнесу.
В рамках цього розділу будуть описані методики, що дозволяють зробити офіс Банку відкритим для приватних клієнтів. Для системного висвітлення питання представимо процедуру просування офісу банку на ринку приватних клієнтів у вигляді трьох основних складових:
1) візуалізація офісу;
2) Просування банківського офісу;
3) Просування продуктового ряду;
Візуалізація офісу
У візуалізації банківського офісу, тобто його виділення із загальної маси офісів Банків, створення дружнього іміджу для клієнтів, може мати значення кожен елемент, який не враховувався в той час, коли офіс був націлений на обслуговування корпоративних клієнтів. Наприклад, нерідко в офісах банків, особливо, якщо вони відкрилися в 90-х роках ХХ ст., використовуються глухі броньовані двері, які відчиняються лише після натискання кнопки дзвінка та діалогу клієнта зі службою охорони. Вікна самого банку забрані зовнішніми гратами, а із засобів реклами є лише солідна, але невелика золота табличка з назвою Банку та годинами роботи. Такі двері відразу відлякують потенційного клієнта, який просто не знає, чи чекають на нього за цими дверима, і викликає думки, що раз замкнено, отже, банк не працює зі звичайними клієнтами.
Звичайно, нові роздрібні офіси відкриваються в місцях з найбільшою прохідністю, найчастіше на першій лінії будинків, у приміщеннях, в яких бажано наявність вітрини. Зручне розташування на щоденному шляху з дому на роботу та з роботи додому дозволяє потенційним клієнтам звернутися до офісу такого Банку в зручний час. Перша лінія будинків дає найкращу видимість вітрини Банку та можливість залучення власників автомобілів як найбільш забезпеченої категорії клієнтів. Розвиток мережі відділень - капіталомісткий проект, який під силу далеко не кожному російському Банку, особливо з огляду на досить тривалий термін окупності повнофункціонального роздрібного відділення. При цьому в кризовій ситуації для Банку розгалужена мережа відділень виступає «баластом», який тягне його на дно у зв'язку з необхідністю витрат на підтримку їхнього функціонування за відсутності припливу коштів від клієнтів. Однак, не маючи роздрібної мережі, Банку важко буде розвивати роздрібний бізнес, хоча деяким доповненням до відділень можуть виступати більш економічні з точки зору створення та подальшої підтримки операційні каси та операційно-консультаційні стійки у торгових центрах. В даний час, на думку деяких банків, у Москві досить важко підібрати приміщення, придатне для банківського офісу, розташоване відповідно до раніше описаних параметрів і за розумною ціною. Ціновий фактор відіграє важливу роль у зв'язку з нижчою рентабельністю банківського офісу в порівнянні з торговими підприємствами, які можуть заплатити більш високу орендну плату за їх приміщення. До того ж витрати на організацію касового приміщення, депозитарію та загальний ремонт приміщення для Банку найчастіше більше, ніж для магазину чи салону. Незважаючи на ці фактори, кількість відділень комерційних банків у Москві збільшується з кожним роком.
Що ж робити, якщо у вас у Банку є вже відділення, які розташовані не в найкращих місцях, можливо навіть не на першій лінії будинків, зачинені броньованими дверима, відсутні вітрини та великі вивіски? Жителі навколишніх будинків і перехожі, які поспішають на роботу, навіть не уявляють, що поруч із ними є чудовий банк, який готовий надати їм максимальний набір послуг. Відповідь на це запитання одна. Починаємо візуалізувати офіс! Паралельно розробляємо продуктовий ряд та рекламну стратегію, але першою має бути готова візуалізація. Потенційні клієнти мають побачити банк: «Ось ми тут і ми відкриті для Вас!» Проект із візуалізації навіть одного офісу є досить складною процедурою, яку бажано автоматизувати. У проектній діяльності організації часто використовують продукт Microsoft Project, що дозволяє впорядкувати ведення проекту. Як приклад представимо короткий проект із візуалізації одного з офісів Банку.
| Назва задачі | Тривалість | початок | Закінчення |
|
Створення офісу Банку |
118 днів |
Пт 01.12.06 |
Вт 15.05.07 |
|
Візуалізація офісу |
82 днів |
Пт 01.12.06 |
Пн 26.03.07 |
|
Внутрішня візуалізація |
82 днів |
Пт 01.12.06 |
Пн 26.03.07 |
|
Організація опер.залу для фіз. осіб |
82 днів |
Пт 01.12.06 |
Пн 26.03.07 |
|
Створення проекту опер, зали | |||
|
Затвердження проекту | |||
|
Створення дизайн-проекту | |||
|
Затвердження дизайн-проекту | |||
|
Створення кошторису | |||
|
Твердження кошторису | |||
|
Будівельні роботи | |||
|
Ремонт закінчено | |||
|
Організація тимчасових робочих місць | |||
|
Розробка конструкції меблів та створення кошторису | |||
|
Твердження кошторису | |||
|
Виробництво меблів | |||
|
Меблі встановлені | |||
|
Оформлення опер.залу для фізосіб |
61 днів |
Пт 15.12.06 |
Пт 09.03.07 |
|
Пошук виробників POS-продукції | |||
|
Розробка макету вивіски з логотипом | |||
|
Твердження кошторису | |||
|
Розробка макету інформаційного стенду | |||
|
Твердження кошторису | |||
|
Виробництво та встановлення стенду | |||
|
Розробка макету буклетниць | |||
|
Твердження кошторису | |||
|
Оплата рахунку | |||
|
Виробництво та встановлення буклетниць | |||
|
Зовнішня візуалізація |
66 днів |
Ср 06.12.06 |
Ср 07.03.07 |
|
Оформлення вхідної групи |
63 днів |
Ср 06.12.06 |
Пн 05.03.07 |
|
Розробка макета та кошторису | |||
|
Твердження кошторису | |||
|
Заміна вхідних дверей | |||
|
Двері встановлені | |||
|
Розробка макета та кошторису | |||
|
Твердження кошторису | |||
|
Установка рольставни | |||
|
Рольставні встановлені | |||
|
Ремонт закінчено | |||
|
Вивіска над входом |
59 днів |
Ср 06.12.06 |
Пн 26.02.07 |
|
Створення макету | |||
|
Затвердження макету | |||
|
Реєстрація вивіски | |||
|
Виробництво | |||
|
59 днів |
Пт 15.12.06 |
Ср 07.03.07 |
|
|
Створення макету | |||
|
Затвердження макету | |||
|
Проробка макету постачальником (кошторис) | |||
|
Затвердження кошторису та остаточного макета | |||
|
Реєстрація конструкції | |||
|
Виробництво | |||
Просування банківського офісу
На момент закінчення візуалізації офісу бажано підготувати проект його просування, оскільки сам факт наявності офісу може залучити кілька клієнтів. Однак цього буває недостатньо, оскільки в основному банківські послуги передбачають довготривалу та «довірчу» взаємодію з клієнтами. Тому клієнти повинні знати, що за банк «візуалізувався» біля них, і які послуги він пропонує, чи він підходить потенційним клієнтам. Відповіді на ці питання покликаний вирішити проект просування банківського офісу на локальному ринку офісу банку.
| Назва задачі | Тривалість | початок | Закінчення |
|
Просування офісу маркетинговими комунікаціями |
118 днів |
Пт 01.12.06 |
Вт 15.05.07 |
|
Корпоративна газета |
49 днів |
Чт 08.03.07 |
Вт 15.05.07 |
|
створення |
35 днів |
Чт 08.03.07 |
Ср 25.04.07 |
|
Написання матеріалів газети, інтерв'ю | |||
|
Редактура та коректура матеріалів | |||
|
Доставка тиражу | |||
|
Тираж доставлено до Банку | |||
|
Розповсюдження газети по поштових скриньках |
14 днів |
Чт 26.04.07 |
Вт 15.05.07 |
|
Укладання договору | |||
|
Оплата рахунку | |||
|
Розповсюдження | |||
|
Газета поширена | |||
|
Буклети |
91 днів |
Пт 01.12.06 |
Пт 06.04.07 |
|
Виготовлення |
19 днів |
Пт 01.12.06 |
Ср 27.12.06 |
|
Розробка буклетів загального змісту | |||
|
Твердження макета буклетів загального змісту | |||
|
Замовлення буклетів | |||
|
Друк тиражу буклетів | |||
|
Тираж готовий | |||
|
Розповсюдження буклетів по поштових скриньках |
72 днів |
Чт 28.12.06 |
Пт 06.04.07 |
|
Укладання договору | |||
|
Оплата рахунку | |||
|
Розповсюдження | |||
|
Буклети поширені | |||
|
|
16 днів |
Пт 01.12.06 |
Пт 22.12.06 |
|
Визначення місць розповсюдження | |||
|
Підбір виконавців для поширення | |||
|
Розповсюдження | |||
|
Буклети розповсюдили | |||
|
Просування продуктів |
44 днів |
Пн 25.12.06 |
Чт 22.02.07 |
|
Флагманські продукти |
44 днів |
Пн 25.12.06 |
Чт 22.02.07 |
|
13 днів |
Пн 25.12.06 |
Ср 10.01.07 |
|
|
Підготовка тексту та формату модуля | |||
|
Затвердження макету модуля | |||
|
Укладання договору | |||
|
Оплата рахунку | |||
|
Вихід модуля | |||
|
Розповсюдження інформаційного листа по ящиках |
28 днів |
Чт 11.01.07 |
Пн 19.02.07 |
|
Замовлення листів та конвертів | |||
|
Друк тиражу листів | |||
|
Підбір компанії для розповсюдження | |||
|
Укладання договору | |||
|
Оплата рахунку | |||
|
Розповсюдження | |||
|
Лист поширили | |||
|
Розповсюдження буклетів на вулиці |
3 днів |
Вт 20.02.07 |
Чт 22.02.07 |
|
Розповсюдження | |||
|
Буклети розповсюдили |
У процесі вибору Банку приватними клієнтами, як і було вже згадано, важливим мотивом виступає зручність розташування офісу: поряд з місцем проживання, роботи, на дорозі додому і т.п. Інші клієнтські мотиви: тарифи та ставки, технологічність послуг, великий кошик послуг та продуктів тощо. є другорядними, особливо з огляду на те, що ці параметри дуже близькі у всіх банків. У зв'язку з цим, на околицях кожного офісу Банку виникає локальний ринок банківських послуг. Локальний ринок характеризується кількістю фізичних осіб, з різним ступенем періодичності бувають, або одноразово опинилися на околиці офісу Банку. Під околицею офісурозуміється територія, що прилягає до офісу Банку у кроковій доступності, для кожного офісу околиця визначається індивідуально. Околиця офісу не є чітким кордоном локального ринку, оскільки послугами банку можуть скористатися і клієнти, які перебувають за межами зазначеної території. У зв'язку з цим перед початком рекламної програми банківських продуктів бажано «представити» Банк людям, які живуть або працюють на околицях офісу. Найпростіший спосіб — розповісти про банк мешканцям будинків навколо офісу шляхом розсилки поштовими скриньками матеріалів Банку. Однак не варто розповсюджувати просто рекламні буклети, тому що в загальному потоці аналогічних матеріалів вони загубляться. Варіантом виділення з потоку іншої рекламної інформації може бути оригінальність рекламних матеріалів, відмінність буклету з інших: незвичайна форма, забарвлення. Бюджетним, але від цього не менш ефективним ходом може бути проста упаковка рекламного буклету в конверт. Потенційні клієнти більш «шанобливо» ставляться до листів і з досвіду такі матеріали найчастіше опиняються у квартирі. У буклеті може бути дана загальна інформація про банк, рік заснування, перерахування основних послуг та їх характеристика, години роботи офісу. Важливо подати інформацію в позитивних тонах. Не варто використовувати суворі та ґрунтовні, але при цьому похмурі кольори в оформленні буклетів, краще запропонувати більше позитиву та світлих фарб. Також досить ефективним ходом, націленим на людей старшого покоління, є випуск корпоративної газети, в якій описується історія Банку як низка перемог та постійного розвитку. Необхідно розповісти про керівників (власників) банку, їх біографію тощо. Особливу увагу варто наголосити на участі Банку в системі страхування вкладів, роз'яснивши, що подібна участь — це своєрідний знак якості Банку. Необхідно також привести витяги із закону, тим самим підвівши потенційного вкладника до того, що приватний банк не менш надійний, ніж державний.
В даний час вкладник може орієнтуватися на умови розміщення вкладу, а не на надійність кредитної організації. Середньостатистичний приватний клієнт нерідко погано поінформований про систему страхування вкладів, умови відшкодування вкладів та суму застрахованих вкладів. У зазначеній газеті Банк має можливість провести роз'яснювальну роботу з потенційними вкладниками. Крім того, у кожному окрузі існують безкоштовні районні газети, які асоціюються з місцевою владою та велика стаття про Банк поруч із інтерв'ю, взятими у керівників місцевих органів влади, асоціюють в очах читача Банк як «свій районний» та (або) «банк з державними гарантіями». Звичайно, варто звернути увагу, що газети такого рівня читають здебільшого люди пенсійного віку, але з огляду на те, що зараз нерідко в одній квартирі проживають люди різних поколінь (батьки та дорослі діти), ймовірність, що про банк дізнається вся родина, багаторазово підвищується. У тому ж аспекті можна використовувати районне кабельне телебачення, рекламний час, на якому стоїть не дуже дорого. Оригінальним рішенням буде проведення невеликого циклу передач, у яких керівники Банку відповідають на запитання мешканців району чи репортажу з офісу банку та інтерв'ю зі співробітниками. Такий підхід знову ж таки формує імідж Банку як відкритої та близької мешканцям району структури. Опинившись в інтер'єрах банківського офісу, глядач почуватиметься комфортніше, оскільки він йому вже знайомий по телевізійній картинці. Хорошою підмогою у такому просуванні офісу Банку виступають контакти з місцевими Управами, керівники яких зазвичай охоче йдуть на контакт із банками.
Довести інформацію про Банк людям, які працюють у безпосередній близькості від офісу складніше, оскільки вони перебувають у постійному русі з дому до офісу та назад. На службі їх важче інформувати, не заважаючи робочому процесу. Але як один із варіантів можна запропонувати досить простий спосіб: роздача буклетів біля виходів з метро, на прохідних підприємств, під двірниками припаркованих автомобілів. Звичайно, віддача від подібної реклами порівняно мала, але невеликі витрати на неї. Тут слід також враховувати зацікавленість потенційного клієнта, тому буклет має бути незвичайним та виділятися із загальної маси рекламних листівок, які щодня роздають у переходах метро. Безперечно, при всьому багатстві вибору різних пропозицій (і не тільки банківських), оригінальність та привабливість дизайну пропозиції стають одним із важливих мотивів вибору клієнтом кредитної організації.
Просування продуктового ряду
Описані в попередньому розділі методи просування офісу можуть дати деякий клієнтський відгук, хоча є переважно методами представлення Банку населенню. Основний потік клієнтів повинні сформувати продуктові пропозиції, націлені на конкретні клієнтські сегменти.
Формувати клієнтську пропозицію можна декількома способами, теоретично правильнішим є аналіз та сегментування потенційних клієнтів, які знаходяться в той чи інший момент часу на околицях Банку. Пропонуємо розглянути чотири варіанти просування послуг Банку:
1) Просування послуг Банку за допомогою BTL-технологій. Під BTL-технологіями ("below the line" - "під рисою") мається на увазі вид маркетингових комунікацій, покликаних надавати непрямий або прямий вплив на споживача. Людину «живим прикладом» переконують купити товар або скористатися тією чи іншою послугою, щоб у нього не залишалося сумніву як продукт, останній дають приміряти, помацати і навіть спробувати.
- Як можливі акції розглядається використання продавців-консультантів у розташованих неподалік офісів Банку торгових комплексах і магазинах, що на місці пропонують і продають дебетові та кредитні картки (збір документів).
- Використання продавців-консультантів на навколишніх вулицях, які пропонують оплатити телефон (зробити переказ, обміняти валюту, відкрити вклад) в офісі Банку та отримати за це сувенір або цінніший подарунок.
- Відвідування продавцями-консультантами офісів поруч із банком та пропозиція їх співробітникам спробувати послуги Банку та отримати за це подарунок. Також оформлення карток на робочому місці потенційних клієнтів.
При цьому BTL-технології не дозволяють продати конкретну послугу, вони спрямовані на просування офісу банку як місця надання послуг. Це з тим, що банківські послуги складно надати як продукту, який можна «помацати» і «спробувати» у процесі акції. Найімовірнішим є можливість «спробувати» офіс банку.
2) Просування послуг Банку за допомогою засобів зовнішньої реклами на околицях офісу.
- Розміщення рекламних конструкцій на околицях офісів Банку, біля автомобільних доріг, на шляху прямування пішоходів.
- Розміщення рекламних банерів у метро – на виході та ескалаторах.
3) Просування послуг Банку за допомогою коштів адресного звернення до потенційних клієнтів.
- Розсилка іменних листів потенційним клієнтам Банку із пропозицією послуги Банку. В одному листі одна послуга.
- Розсилка не іменних пропозицій по поштових скриньках (запечатаних у конверт)
- Розміщення реклами банківських продуктів у районній газеті.
- Розміщення реклами банківських продуктів кабельного телебачення.
- Реклама у газетах безкоштовних оголошень.
- Роздача рекламних листівок під час виходу з метро.
Наведені методи просування можна використовувати як окремо, і у комплексі.
Розміщено на сайті 17.08.2007
Стаття присвячена проблемам розвитку роздрібного бізнесу банку, питанням оперативного управління роздрібними продажами, взаємодії головного офісу банку та філій. Безумовний інтерес у читачів викличуть конкретні методичні рекомендації автора статті щодо формування системи звітності філій перед головним офісом банку, системою планування та контролю виконання плану продажів за продуктами та об'єктами мережі банку.
Темпи приросту кредитів фізичним особам, за даними Банку Росії, як і раніше, демонструють високу динаміку - щомісячний приріст з квітня по червень 2007 р. становить понад 4%, випереджаючи темпи зростання корпоративного кредитного портфеля. Загалом обсяг кредитів населенню з урахуванням простроченої заборгованості в сукупному кредитному портфелі досяг 22,5% і становив початку червня 2007 р. 2434,3 млрд рублів.
При розвитку роздрібного бізнесу перед багатьма банками сьогодні постає завдання побудови ефективної системи управління просуванням роздрібних продуктів. Досить часто банки стикаються із ситуацією, коли система взаємодії головного офісу банку та філій з продажу роздрібних продуктів не вибудувана, у співробітників немає достатнього досвіду розвитку роздрібу, керівництво філій займає пасивну позицію з питань розвитку роздрібного бізнесу, не розділено функціонал співробітників роздрібного блоку у філіях та як наслідок, використання співробітників у філіях та додаткових офісах з роздрібного бізнесу здійснюється лише на 30–50%.
Система оперативного управління роздрібними продажами з головного офісу включає насамперед затверджену систему звітності та систему планування та контролю виконання плану продажів за продуктами та об'єктами мережі банку. Необхідно також проводити моніторинг ринку на місцях. Побудова ефективної взаємодії між центральним офісом і філіями банку дозволяє досягти конкурентної переваги, яка полягає у можливості швидкого реагування на зміни ринку та дії конкурентів.
Для банку метою створення системи оперативного управління є насамперед збільшення продажів в основних напрямках роздрібного кредитування - нецільові потреби, автокредитування, кредитні картки, цільові програми роздрібного кредитування. Не менш важливе завдання - підвищення лояльності персоналу, що відповідає за продаж роздрібних продуктів, оптимізація його чисельності за рахунок ефекту синергії, зниження витрат при роботі з партнерами та підвищення рентабельності, збільшення обсягів бізнесу за рахунок перехресного та партнерського продажу.
Необхідними умовами досягнення перерахованих вище цілей є збалансована організаційна структура управління роздрібного продажу та філії та доступна (справедлива) для розуміння співробітників схема заохочень та стягнень.
Для досягнення цих цілей необхідна побудова системи, основним принципом якої є розподіл зон відповідальності у розрізі каналів продажу: корпоративний канал (підприємства-партнери, підприємства-«зарплатники», партнерський клуб) та відкритий ринок (прямі продажі, виносні точки продажу тощо) .)
Перелік практичних заходів для розвитку роздрібних продажів може включати:
1) оптимізацію роздрібного блоку в головному офісі та створення роздрібної інфраструктури у філіях банку (включаючи нормування персоналу);
2) визначення продуктів-локомотивів для продажу та поділ цих продуктів на продукти прямого продажу та продукти партнерських продажів;
3) зміна процедур прийняття рішень щодо роздрібних кредитів;
4) порядок встановлення у філіях лімітів самостійного кредитування за роздрібними кредитами;
5) ефективну роботу з простроченою та проблемною заборгованістю за роздрібними кредитами (впливає на продаж).
Формуючи продуктову пропозицію банку, необхідно визначитися із структурою продуктової лінійки. До неї можуть бути включені такі продукти роздрібного кредитування, як кредитування на нецільові потреби, автокредитування, кредитні картки, іпотечне кредитування, цільові програми споживчого кредитування (туризм, освіта, медицина). Можливе включення продуктів для продажу через корпоративний канал, наприклад кредитні продукти «Корпоративний» та «Корпоративний+».
Продуктова пропозиція може включати депозити і продукти комісійного доходу: перекази, зарплатні проекти, платежі фізичних осіб на адресу юридичних осіб.
Залежно від характеру та специфіки продукту кожен банк самостійно визначає відповідні канали дистрибуції. Коли роздрібні продукти розповсюджуються через канали прямого продажу, банку необхідно зосередити увагу на якості обслуговування у всіх офісах. Через прямі продажі можна просувати такі роздрібні товари, як депозити, кредити на нецільові потреби, автокредити в рамках спеціальних акцій банку, кредитні картки, іпотечні кредити, платежі фізичних осіб на адресу юридичних осіб.
До продуктів партнерських продажів, коли продаж здійснюється через офіси партнерів або в офісах банку через pre-sale партнера за програмами, можна віднести такі продукти: стандартні автокредити (продаж через автосалони-партнери за програмами), кредити за програмою для корпоративних клієнтів, кредити на нецільові потреби (pre-sale через корпоративних клієнтів, які не є клієнтами банку або через партнерський клуб), експрес-картки та картки з кредитним лімітом, зарплатні проекти (pre-sale через корпоративний канал), цільові програми споживчого кредитування (pre-sale через партнерів) або продаж через офіси партнерів за програмами: туризм, освіта, медицина).
Ефективне просування роздрібних продуктів має підтримуватись відповідною організаційно-управлінською структурою в рамках як головного офісу банку, так і його філій. Важливо, що банк повинен самостійно визначити критерії, за якими будь-яке відхилення від типової структури залежатиме не від людського фактора, а від досягнення певних показників роздрібного бізнесу, у т.ч. та нормування штатної чисельності.
Схема управління та взаємодії підрозділів філії представлена на рис. 1.
Наведемо як приклад типову структуру роздрібного блоку у структурі філії:
- заступник керівника розвитку роздрібного бізнесу, якому підпорядковані:
Менеджер з продажу зарплатних проектів та кредитних карток, мережі банкоматів;
Менеджер-консультант;
- начальник відділу роздрібного продажу.
Структура відділу роздрібних продажів залежить від структури продуктової пропозиції банку та у загальному випадку складається з трьох осіб, включаючи менеджера з просування програм автокредитування, менеджера з просування нецільових кредитів та менеджера з просування цільових програм.
Функціонал та завдання управління роздрібних продажів
Основними завданнями управління роздрібних продажів є постановка продажів у регіональних філіях банку та додаткових офісах, участь у формуванні консолідованого бізнес-плану по об'єктах мережі, контроль за виконанням бізнес-планів у частині роздрібного бізнесу, формування планів продажів об'єктів мережі, взаємодія з підрозділами головного офісу ( ГО) з питань формування бізнес-вимог з розробки продуктів та удосконалення технологій для організації продажів об'єктами мережі, контроль та підвищення показників ефективності. Функції управління полягають в організації продажів у регіональних філіях та додаткових офісах, організації зворотного зв'язку з точками продажів, контролі виконання бізнес-плану та плану продажів об'єктами мережі в розрізі роздрібного бізнесу, в ініціювання завдань підрозділам головного офісу з розробки продуктового ряду та у проведенні автоматизації процедур оформлення роздрібних угод (табл. 1).
У таблицях 2 та 3 наведено приблизний перелік показників звітності філій з продажу роздрібних продуктів.
Ефективні продажі роздрібних продуктів банку вимагають запровадження стандартизованого підходу. Об'єктами стандартизації у разі є як банківські продукти, і технології продажів. Єдині стандарти продажу продуктів полягають у створенні внутрішнього та зовнішнього паспортів та електронного каталогу єдиних стандартів продажу всіх продуктів. Стандартизація продажів передбачає створення єдиної структури продажів по всій мережі (тиражування), а також визначення єдиного формату для кожного типу виносних точок продажу та створення чіткого функціоналу для sales-персоналу.
Стандартизований підхід поширюється і управління продажами. Централізоване управління продажами має включати вироблення єдиної стратегії і тактики продажів, тиражування типової організаційної структури на мережу, планування, звітність, моніторинг.
На попередньому етапі необхідно провести стандартизацію продуктів, здійснити діагностику продажів, виявити проблемні галузі. Серйозну увагу необхідно приділити питанням оптимізації процесів продажу роздрібних продуктів у частині взаємодії з клієнтами та розробці пілотного стандарту, що включає паспорт продукту і сценарій продажів.
Наступним об'єктом стандартизації є продажі. Їх стандартизація передбачає розробку та впровадження стандартів продажу та обслуговування клієнтів. До них можуть бути віднесені розробки стандартів комунікацій (обслуговування клієнтів), стандартів робочого місця, стандартів виносних точок продажу та стандартів зовнішнього вигляду та поведінки працівників.
Взаємодія головного офісу та філій банку з просування роздрібних продуктів
Варто звернути увагу і можливість впровадження нових продуктів у філіях з урахуванням кон'юнктури ринку. При цьому базовою умовою є створення переліку обов'язкових параметрів кредитного продукту (ставки, терміни, комісії, вимоги до позичальників та поручителів, мінімальна та максимальна сума кредиту за програмою, мінімальний рівень ефективної прибутковості за продуктом), затвердженого Комітетом з продуктів та продажу.
До умов реалізації можна віднести перелік індивідуальних змінюваних параметрів кредитного продукту (ставка, комісії), які можуть бути модифіковані заступником голови правління з роздрібного бізнесу в межах затвердженої ефективної прибутковості по продукту (керівною філією самостійно у бік збільшення з повідомленням управління роздрібного продажу головного офісу .)
Одним із основних інструментів взаємодії головного офісу та філій банку справедливо вважається ліміт самостійного кредитування (ЛСК). Розміри лімітів самостійного кредитування для кожного кредитного продукту кожної філії визначаються в залежності від рівня групи самостійного кредитування, до якої віднесено відповідну філію на підставі наступних факторів:
- обсяг, структура та якість кредитного портфеля;
- рівень зростання простроченої заборгованості за кредитним портфелем;
- досвід та якість роботи філії;
- аналіз кредитної роботи філій за три місяці, що передують розгляду питання;
- рівень довіри до професійного рівня підготовки персоналу клієнтського, кредитного, заставного підрозділів, а також підрозділи ризик-менеджменту філії.
Філії не надається право самостійного прийняття рішень щодо кредитування фізичних осіб у таких випадках:
- прострочення понад 1% терміном понад 60 днів;
- термін роботи філії не менше трьох місяців.
Для всіх кредитних продуктів усіх філій виділяються чотири групи за допомогою застосування бальної методики. Бали призначаються так:
- якщо виконання плану з виду кредитних продуктів, що розглядається, перевищує 75%, філії присуджується 1 бал;
- якщо виконання плану із залучення коштів фізичних осіб перевищує 60%, то йому присуджується 1 бал;
- якщо приріст прострочення у філії за квартал становить трохи більше 10%, йому присуджується 1 бал.
Порядок встановлення та розподілу ЛСК для філій банкувиглядає наступним чином.
Поділ на групи з балів:
І група – високий рівень якості кредитної роботи – 3 бали;
ІІ група – середній рівень якості кредитної роботи – 2 бали;
III група – стійкий рівень якості кредитної роботи – 1 бал;
IV група – нестабільний рівень якості кредитної роботи – 0 балів.
- «Ліміт за нецільовими споживчими кредитами» - х тис. руб.;
- "Ліміт за цільовими споживчими кредитами" - 0,5x тис. руб.;
- "Ліміт з автокредитів" - 2x тис. руб.;
- "Ліміт овердрафту за банківськими картами" - 0,3x тис. руб.;
- "Ліміт за іпотечним кредитом" - визначається індивідуально для кожної філії.
Максимальний ЛСК кредитного комітету філії становить (у відсотках максимального кредитного ліміту прийняття рішень кредитним комітетом філії для I групи):
- 75% - для ІІ групи;
- 50% - для ІІІ групи;
- 0% – для IV групи.
Максимальний кредитний ліміт для ухвалення рішення керуючою філією (надається тільки для І та ІІ групи) становить 60% від максимального кредитного ліміту для кредитного комітету філії.
Таким чином, побудова ефективної системи продажів виходить із необхідності повернутись обличчям до масового споживача та організувати точки продажу там, де зручно клієнту, а не банку. Необхідно боротися за клієнта за умов високої конкуренції шляхом розміщення співробітників банку (кредитних консультантів) у місцях покупок споживача. Доступність точок продажу повинна поєднуватися з високою якістю обслуговування, що включає не лише залучення клієнтів та технічне обслуговування фізичних осіб, а й створення іміджу роздрібного банку, який є дбайливим партнером-консультантом, який задовольняє всі запити клієнта у сфері фінансів.
В.В. Кардашов
Русь-Банк, заступник голови правління
Ця стаття присвячена різним аспектам взаємодії головного банку та додаткових офісів. У ній порушуються питання бізнес-плану допофісу, лімітування, управлінської звітності тощо. Для банку з розгалуженою мережею допофісів дуже важливо побудувати правильний алгоритм управління ними, аналізувати динаміку продажів банківських продуктів у них.
Бізнес-план додаткового офісу
Бізнес-план додаткового офісу прямо не передбачений у нормативних документах Банку Росії, проте складається досить часто у різних банках. Як мінімум вважаються бюджетні витрати банку на створення та відкриття додаткового офісу, бізнес-план – більш докладний варіант даних видатків.
Наведемо типовий текст невеликого бізнес-плану типового допофісу:
"Додатковий офіс буде відкрито за адресою: __________________.
Додатковий офіс здійснює такі банківські операції:
Кредитування фізичних та юридичних осіб;
Розрахунково-касове обслуговування фізичних та юридичних осіб;
Операції з вкладів фізичних та юридичних осіб;
Валютно-обмінні операції;
Валютний контроль платежів;
Операції із цінними паперами.
Штатний розклад додаткового офісу затверджено "____" 20___ р., чисельність працівників становить ____ осіб.
Штатна структура з відділів додаткового офісу (див. табл. 1).
Таблиця 1
Допофіс має право здійснювати банківські операції в межах лімітів, встановлених правлінням банку згідно з додатком 1.
Допофісу встановлюються такі ключові індикативні показники роботи за рішенням ради директорів згідно з додатком 2.
Лімітування
При виникненні конфлікту інтересів між ризикованістю та прибутковістю операції незалежно від вартості коштів, прибутковості та терміновості операції пріоритетним завданням є зниження ризику операції, досягнення якої здійснюється спільними діями відповідальних підрозділів банку у рамках внутрішніх документів.
Здійснення основних операцій допофісу без встановлення ліміту не допускається. Ліміти ризиків встановлюються у рублях та іноземних валютах. Ліміти основні банківські операції встановлюються на квартал. Ліміти можуть переглядатися будь-коли.
Органом, який приймає рішення про зміну лімітів у допофісі, є комітет з управління активами та пасивами або аналогічний орган. Ліміти діють до їх скасування.
Управлінська звітність
Ведення управлінського обліку та складання управлінської звітності є обов'язковим для відповідних структурних підрозділів допофісу.
Метою управлінського обліку є забезпечення ефективності управління. Управлінський облік є засобом забезпечення планування та контролю у банку з боку органів управління банку. До системи управлінського обліку можуть вноситися зміни щодо форм звітності, строків та одержувачів управлінської звітності.
Поняття, що використовуються:
УПРАВЛІНСЬКИЙ облік- Самостійна система обліку, яка в рамках банку забезпечує її керівництво інформацією, що використовується для планування, управління та контролю за його діяльністю;
користувачі інформації- загальні збори акціонерів банку, рада директорів банку, голова правління банку, правління банку;
форми управлінської звітності- вихідні форми (в електронному вигляді або на паперовому носії), що дозволяють користувачам інформації отримувати об'єктивні дані про фінансово-економічний стан філії банку та рівень ризиків банку в цілому.
Завдання управлінського обліку:
Збір, обробка та аналіз даних минулих та майбутніх фінансових операцій;
Контроль за виконанням встановлених показників. Після закінчення звітного періоду виявляються відхилення фактичних показників від встановлених та визначаються причини їх виникнення;
Формування необхідних видів управлінської звітності для регулярного забезпечення керівництва банку фактичними даними та аналітичною інформацією.
Управлінська звітність поділяється на щоденну, щотижневу, щомісячну, щоквартальну, піврічну та річну (див. табл. 2).
Таблиця 2
Управлінська звітність
|
Орган управління – одержувач інформації |
Найменування управлінської інформації |
Підрозділ, відповідальний за розробку та передачу інформації |
Періодичність подання інформації |
|
Загальні збори акціонерів |
Звіт керівника допофісом про його діяльність |
Керуючий допофіс |
Щорічна |
|
Звіт ревізора банку загальних зборів акціонерів |
Ревізор банку |
Щорічна |
|
|
Звіт служби внутрішнього контролю загальних зборів акціонерів |
Служба внутрішнього контролю |
Щорічна |
|
|
Рада директорів |
Звіт про хід виконання планів реалізації стратегії розвитку банку |
Керуючий допофісом |
Не рідше 1 разу на рік |
|
Основні показники діяльності допофісу за квартал (аналіз динаміки показників) |
Відділ оцінки ризиків допофісу |
Щоквартальна |
|
|
Звіти щодо ризиків допофісу |
Відділ оцінки ризиків допофісу |
Щоквартальна |
|
|
Голова правління банку |
Активи та пасиви (у тому числі ОВП) |
Кредитний відділ ДО |
Щоденна |
|
Обов'язкові економічні нормативи |
Головний бухгалтер допофісу |
Щоденна |
|
|
Довідка з ліквідності |
Кредитний відділ допофісу |
Щомісячна |
|
|
Головний бухгалтер допофісу |
Щоквартальна |
||
|
Динаміка кількості повідомлень у ФСФМ з обов'язкового контролю та незвичайних операцій (підозрілих угод) |
Відділ з протидії легалізації доходів, отриманих злочинним шляхом, допофісу |
Щоквартальна |
|
|
Звіти щодо ризиків |
Відділ оцінки ризиків допофісу |
Щомісячна та щоквартальна |
|
|
Правління банку |
Звіт про операції допофісу |
Головний бухгалтер допофісу |
Щотижнева |
|
Довідка про стан кредитного портфеля |
Кредитний відділ допофісу |
Щомісячна |
|
|
Звіти підрозділів про виконану роботу (у вільній формі) |
Начальники відділів допофісу |
Не рідше одного разу на рік |
|
|
Звіт про відкриті рахунки нових клієнтів |
Відділ із залучення клієнтів допофісу |
Щоквартальна |
|
|
Аналіз фінансової діяльності банку (таблиця "Аналіз показників фінансового стану") |
Відділ оцінки ризиків допофісу |
Щоквартальна |
Документообіг у системі управлінського обліку організований за вертикальною ознакою:
У відповідальних підрозділах провадиться обробка первинних даних;
Відповідальні підрозділи складають вихідні форми управлінської звітності та інформації;
Форми управлінської звітності надаються органам управління банку з періодичністю, встановленою у додатку 3.
Порядок взаємодії
При видачі кредитів
Кредитний відділ допофісу при надходженні заявки на кредитування здійснює первинну оцінку можливості видачі кредиту, збирає необхідні документи для кредитної справи та виносить питання про видачу кредиту на розгляд малого кредитного комітету за наявності позитивного висновку відділу безпеки допофісу.
Малий кредитний комітет виносить рішення про видачу кредиту або відмову у видачі за умови можливості ухвалення рішення в рамках ліміту банку. У разі перевищення ліміту банку малий кредитний комітет надсилає документи про видачу кредиту до кредитного комітету для подальшого схвалення. Видача кредиту у разі без схвалення кредитного комітету заборонена.
При видачі банківських гарантій
Кредитний відділ допофісу при надходженні заявки на видачу банківської гарантії здійснює первинну оцінку можливості видачі гарантії, збирає необхідні документи для формування досьє та виносить питання про видачу гарантії на розгляд малого кредитного комітету за наявності позитивного висновку відділу безпеки допофісу.
Малий кредитний комітет виносить рішення про видачу гарантії або відмову за умови можливості ухвалення рішення в рамках ліміту банку. У разі перевищення ліміту банку малий кредитний комітет надсилає документи про видачу гарантії до кредитного комітету для подальшого схвалення. Видача гарантії у разі без схвалення кредитного комітету заборонена.
За наявності ознак порушення встановленого порядку відділ безпеки повинен негайно доповісти до служби безпеки головного банку для подальшого розгляду та вжиття заходів органами управління банку. Відділ внутрішнього контролю допофісу зобов'язаний негайно доповісти про порушення встановленого порядку на службу внутрішнього контролю головного банку для подальшого розгляду та вжиття заходів органами управління банку.
Допофіс зобов'язаний надавати інформацію про всі видані зобов'язання на першу вимогу органів управління банку без мотивування запиту.
Внутрішній контроль
Відділ внутрішнього контролю допофісу входить до складу служби внутрішнього контролю головного банку та підпорядковується структурно лише керівнику служби внутрішнього контролю, будучи повністю незалежним від будь-яких рішень та наказів керівника допофісу.
Кожні півроку відділ внутрішнього контролю подає до служби внутрішнього контролю для подальшого затвердження звіт про виконання плану перевірок та звіт про виконані перевірки (див. додатки 3, 4).
При виявленні порушення встановленого порядку діяльності служба внутрішнього контролю не повідомляє відділу внутрішнього контролю про план перевірок допофісу з боку служби внутрішнього контролю.
Служба внутрішнього контролю перевіряє допофіс на підставі розпорядження голови правління банку.
Форми перевірок допофісу з боку підрозділів внутрішнього контролю
Проведення раптових ревізій оперкас та сховищ цінностей
Ревізії сховищ цінностей (сейфової кімнати) підрозділів філії та операційних кас здійснюються без попередження співробітників підрозділів.
Ревізії проводяться з перевіркою всіх цінностей на ту саму дату і в такій послідовності, яка виключала б можливість приховування розкрадань і нестачі готівки та цінностей.
Проведення ревізій та тематичних перевірок підрозділів філії
Акт перевірки узгоджується усно з керівниками структурних підрозділів та подається для ознайомлення керівнику підрозділу банку, що перевіряється.
Зазначений керівник протягом цього робочого дня зобов'язаний ознайомитися з ним, погодити його та поставити свій підпис під позначкою "З актом ознайомлений".
Додаток 1
Лімітування операцій додаткового офісу
|
Видача кредиту на одного позичальника – юридична особа |
|
|
Разом кредитний портфель позичальників – юридичних осіб |
|
|
Видача на одного інсайдера (фізична та юридична особа) |
|
|
Разом кредитів інсайдерам |
|
|
Видача на одну пов'язану особу (фізична та юридична особа) |
|
|
Разом кредитів на групу пов'язаних осіб |
|
|
Разом залучених депозитів юридичних осіб |
|
|
Купівля акцій одного емітента ОРЦБ |
|
|
Купівля акцій одного емітента не ОРЦБ |
|
|
Разом портфель акцій |
|
|
Купівля векселів одного емітента |
|
|
Разом портфель векселів |
|
|
Разом випущених власних векселів |
|
|
Видача міжбанківських кредитів однією банк |
|
|
Разом міжбанківських кредитів |
|
|
Видача кредиту на одного позичальника – фізична особа |
|
|
Разом кредитний портфель фізичних осіб |
|
|
Відкрита валютна позиція |
Додаток 2
Індикативні показники роботи додаткового офісу
|
Разом кредитів юридичним особам на звітну дату (млн руб.) |
|||
|
Разом кредитів фізичним особам на звітну дату (млн руб.) |
|||
|
Разом випущених векселів на звітну дату (млн руб.) |
|||
|
Разом портфель придбаних векселів на звітну дату (млн руб.) |
|||
|
Разом портфель придбаних акцій на звітну дату (млн руб.) |
|||
|
Разом залучених депозитів юридичних осіб на звітну дату (млн руб.) |
|||
|
Разом залучених депозитів фізичних осіб на звітну дату (млн руб.) |
|||
|
Разом валютно-обмінних операцій (млн руб.) |
|||
|
Разом оборотів за рахунками фізичних осіб у звітну дату (млн крб.) |
|||
|
Разом оборотів за рахунками юридичних осіб на звітну дату (млн крб.) |
Додаток 3
Затверджено Узгоджено
ВАТ "Банк"
(протокол від "__" 20__ р.)
ВАТ "Банк"
_________________/___________/
Звіт про виконання плану проведення перевірок відділом внутрішнього контролю допофісу ВАТ "Банк" у 20__ р.
|
Найменування операцій та операцій, що піддаються перевірці |
Перевірений період |
Період проведення перевірки |
Фактично перевірено (акт, довідка) |
Додаток 4
Затверджено Узгоджено
Рішенням ради директорів Голова правління ВАТ "Банк"
ВАТ "Банк"
Голова ради директорів "____" ______________ 20___ р.
ВАТ "Банк"
_________________/___________/
"____" ______________ 20___ р.
План перевірок відділом внутрішнього контролю допофісу ВАТ "Банк" у 20__ р.