Розвиток консультування в Росії Говорячи про те, що управлінське консультування є новим видом діяльності для Росії, деякі автори відзначають наявність необхідного але недостатнього в порівнянні із західним рівнем досвіду у російських консультантів. Акцент потрібно зробити на тому, що як такого досвіду консультаційної підтримки...

Поділіться роботою у соціальних мережах

Якщо ця робота Вам не підійшла внизу сторінки, є список схожих робіт. Також Ви можете скористатися кнопкою пошук

Консультування в управлінні сучасної організації

Вступ

У умовах розвитку економіки, що характеризується зростанням інновацій, інтенсивністю перетворень ринкового середовища, масштабністю глобалізаційних змін, що відбуваються, актуалізується проблема інноваційного управління соціально-економічними системами 1 .

У цій ситуації надається корисна своєчасна професійна допомога кваліфікованого спеціаліста-консультанта або компанії, що спеціалізується на наданні консалтингових послуг. В даний час, час стрімкого розвитку фінансово-економічної сфери діяльності, величезну роль у сфері надання послуг фізичним та юридичним особам отримали так звані незалежні консалтингові компанії. Крива попиту даний вид послуг впевнено зростає рік у рік. Це насамперед пов'язано з різноманіттям нормативно-технічної документації, ГОСТів, стандартів, законів та підзаконних актів, розібратися в яких найчастіше складно не тільки простому обивателю, а й підготовленому висококваліфікованому працівникові. У цьому випадку найбільш оптимальним рішенням є укладання контракту з консалтинговою компанією, яка надає широкий спектр послуг.

Про ринок консультаційних послуг у Росії досі прийнято говорити, що він дуже молодий, перебуває в стадії розвитку чи етапі становлення, механізми функціонування ринку остаточно не відпрацьовані. У цьому є певна частка правди, оскільки порівняно із західним консультуванням, народження якого відносять до 30 років минулого століття, вік російського консультування досить скромний - близько 20 років. p align="justify"> Процес становлення управлінського консультування в Росії відрізняється своєрідністю і має певні особливості, без аналізу та обліку яких неможливо скласти повноцінну картину про справжню ситуацію на ринку управлінських консультаційних послуг. На сьогоднішній день немає повноцінного огляду історії становлення управлінського консультування в Росії, в якому було відображено особливості еволюції, показано вплив економічних, політичних, науково-технологічних та інших факторів на ринок управлінських консультаційних послуг, а також виявлено основні перспективи його розвитку в умовах сучасної російської насправді. Метою та завданнями роботи є аналіз розвитку управлінського консультування в Росії та виділили основні етапи його еволюції, визначили тенденції подальшого розвитку. Цей аналіз дозволить спрогнозувати основні напрями зростання ринку консультаційних послуг, виявити актуальні проблеми становлення та можливі перешкоди на шляху майбутнього розвитку управлінського консультування, а також запропонувати можливі шляхи їх вирішення.

1 Сутність консультування

Передумовами виникнення та становлення консалтингу є розвиток ринкової економіки, приватного бізнесу та незалежних експертів.

Консалтинг (від англ. сonsulting - радитися, справлятися) - діяльність спеціальних компаній з консультування виробників, продавців, покупців з широкого кола питань у галузі економіки, фінансів, зовнішньоекономічних зв'язків, створення та реєстрації фірм, дослідження та прогнозування ринку товарів та послуг, інновацій 2 . Отже, той, хто називає себе консультантом, є особою, яка зацікавлена ​​в удосконаленні діяльності підприємств. Ступінь ефективності роботи консультанта більшою мірою визначається тим, наскільки чітко він представляє свою роль і функції в консультуванні.

Визначення консалтингу, з погляду, найточніше представлено у роботі А.О. Блінова, Г.М. Бутиріна, Є.В. Добренькова: «Консалтинг - це комплекс знань, пов'язаних з науковим пошуком, проведенням досліджень, постановкою експериментів з метою розширення та отримання нових знань, перевірки наукових гіпотез, встановлення закономірностей, наукових узагальнень, наукового обґрунтування проектів для успішного розвитку організації» 3 .

Іншими словами, консалтинг за своїм змістом є будь-якою допомогою у вирішенні конкретної проблеми, що надається фахівцями консалтингових фірм. Найважливіша мета консалтингу полягає у підвищенні якості керівництва, ефективності діяльності організації загалом та збільшенні індивідуальної продуктивності праці працівників.

У сучасних умовах розвитку ринку консалтингових послуг значне місце приділяється консалтингу у сфері маркетингу. Консалтинг та маркетинг виступають найважливішими складовими один одного. Консалтингова компанія зможе досягти успіхів у тому випадку, якщо активно залучає та зберігає наявних клієнтів. Саме в цьому і полягає маркетинг: визначити ринок, знайти клієнтів, виявити їх потреби, надати їм консультаційні послуги, і всіляко намагатися підтримувати з ними стосунки.

2 Розвиток консультування у Росії

Говорячи про те, що управлінське консультування є новим видом діяльності для Росії, деякі автори відзначають наявність необхідного, але недостатнього, порівняно із західним рівнем, досвіду у російських консультантів. З цим висловлюванням не можна погодитись повною мірою. Акцент слід зробити на тому, що як такого досвіду консультаційної підтримки підприємств, що працюють в умовах ринку в Радянському Союзі, не було, але, незважаючи на це, було напрацьовано величезний досвід проведення науково-дослідних робіт з економічної та управлінської тематики, які прийнято називати « вдосконалення управління підприємством». Зазначимо той факт, що ці дослідження мали характер державного замовлення та отримані результати, хоча вони й не мали інноваційної спрямованості у повному розумінні цього слова, сприяли виникненню ідей перебудови та економічних перетворень. Таким чином, до початку активних реформ було накопичено певний потенціал для подальшого формування консультування вже в пореформеній Росії. Цей момент не можна випускати з уваги, говорячи про особливості становлення управлінського консультування, оскільки очевидно, що багато активних учасників ринку консультаційних послуг (нині) вийшли з середовища наукового співтовариства, що займалося зазначеною вище проблематикою 4 .

Перші досліди надання консалтингових послуг (у сучасному розумінні) нашій країні стали можливі лише межі 1980-1990-х гг. - З появою ринкової економіки та приватного бізнесу. У наступні два десятиліття, як у російській економіці, і у країні загалом, відбувалися глобальні зміни, які стали основною рушійною силою становлення управлінського консультування.

З'явившись в умовах економічної та політичної кризи, управлінське консультування в Росії стало насамперед своєрідним інструментом антикризового управління. Тому звернення підприємства за допомогою до консультанта розцінювалося як перший симптом спаду, що починається, після якого було скорочення виробництва, реструктуризація, звільнення персоналу у зв'язку зі скороченням штату. Незважаючи на аж ніяк не позитивний імідж, став відокремлюватися та оформлятися ринок управлінських консультаційних послуг, почав формуватися попит на подібні послуги. У зв'язку з малою присутністю вітчизняних гравців на ринок стали виходити такі великі компанії з міжнародним ім'ям і статусом, як PricewaterhouseCoopers (представлена ​​на російському ринку з 1992 р.), McKinsey & Company (вийшла на російський ринок у 1993 р.) та ін. цей час, поряд з процесом оформлення управлінського консультування як нового виду діяльності, формуються перші російські професійні об'єднання консультантів - Асоціація консультантів з економіки та управління та Асоціація консультантів з управління та організаційного розвитку. Первинною метою цих об'єднань була пропаганда професійних етичних норм консультаційної діяльності та створення ринку консультаційних послуг.

Позитивніші зміни намітилися лише до початку нового тисячоліття. Консультанти нагромадили достатній досвід, активна робота над позитивним іміджем управлінського консультування як професійної діяльності підвищила довіру з боку замовників, зросли потреби бізнесу у пошуку нових резервів підвищення ефективності управління. На ринку виникло безліч фірм, які надають одночасно юридичні, фінансові, податкові, інформаційні та управлінські послуги, але нестача висококваліфікованих фахівців дозволяла компаніям консультувати функціонально, не охоплюючи систему управління підприємством загалом 5 . Консалтингові компанії стали посилювати свій авторитет та активність за рахунок розширення діяльності та зростання професіоналізму. Усе це вплинуло те що, що управлінське консультування до початку 2000-х гг. стало невід'ємною частиною системи інфраструктурного забезпечення ринкової економіки. Найдинамічніше зростання ринку спостерігалося період із 1997 по 2001 р. (приріст понад 50 % протягом року, а 1998 р. - більш ніж 2 разу).

Перше зниження темпів зростання ринку відбулося в 2002 р. на 38%, після чого ринок виріс лише на третину. Значними подіями на ринку стали цінові (2001 р.), інформаційні (2002 р.) війни та жорстка конкурентна боротьба. В результаті понад 50 консалтингових компаній (особливо регіональних) були змушені або згорнути бізнес, або піти «під дах» більших гравців. 6 .

У період із 2001 по 2008 р.р. спостерігалося значне зростання сектора консультаційних послуг. За даними рейтингового агентства «Екс-перт», у 2004-2005 роках. доходи консалтингових компаній зросли вдвічі, оскільки цей період ознаменувався бурхливим зростанням компаній, що займаються розробкою програмного забезпечення та системною інтеграцією. Але у 2006 р. частка цього сектора скоротилася, а управлінське консультування в галузі інформаційних технологій (ІТ), навпаки, став набирати обертів. Це було пов'язано з потребою компаній-замовників в автоматизації бухгалтерського обліку та бізнес-процесів, а також впровадження інформаційних технологій в управління виробництвом.

Крім цього сектора, зміни та бурхливе зростання переживало консультування в галузі управління персоналом. У 2006-2007 роках. традиційні напрямки HR-консалтингу (кадровий облік, системи мотивації, грейдування) були суттєво переглянуті, додалися консалтинг у галузі інсорсингу та аутсорсингу персоналу, рекрутингу фахівців, «лізингу» персоналу. Компанії-клієнти відчували потребу у комплексних проектах, пов'язаних із постановкою системи управління персоналом загалом.

Також відмінною особливістю цього періоду можна назвати значне пожвавлення в секторі фінансового консалтингу, чому сприяли загальне зростання економіки, а також динамічне зростання середнього бізнесу та його бажання залучати додаткові фінансові ресурси, об'єднуватись і, як наслідок, бути більш прозорим.

Досягши в 2008 р. свого абсолютного максимуму (за даними РА «Експерт», сумарний виторг 150 провідних консалтингових компаній Росії, без урахування компаній «великої четвірки», перевалив за 3 млрд дол. і склав 77 млрд руб.), ринок консультаційних послуг зірвався у піку. У 2008 р. криза лише почала розгортатися, і всі її наслідки повною мірою позначилися на підсумках 2009 р.

Спад економіки так чи інакше торкнувся практично всіх видів консалтингових послуг. Враховуючи, що в найбільш ємних секторах попит був добряче перегрітий ще напередодні кризи, швидкість падіння ринку в цей період можна порівняти з темпами його розвитку, що спостерігалися кілька років тому, і обчислювалася десятками відсотків на рік. Все це стало наслідком різкого скорочення бюджетів компаній-клієнтів, зростання конкуренції між гравцями та вимушеного зниження цін на послуги. Стратегія агресивної боротьби за клієнта стала основним інструментом виживання компаній, що надають послуги управлінського консультування. Затребуваність послуг зі стратегічного планування різко скоротилася, унаслідок чого відбулося своєрідне повернення у період початку 1990-х рр., коли управлінське консультування було затребуване як захід антикризового управління.

На основі аналізу ренкінгів та рейтингів РА «Експерт» можна зробити висновок, що останні три роки ринок консультаційних послуг зростає докризовими темпами, відновлюється попит з боку клієнтури, що ожиє. Однак говорити про повне відновлення ринку поки не доводиться, оскільки за роки виручка знизилася у кожної п'ятої компанії. Це пов'язано з тим, що бюджети замовників на консалтинг приймалися ще за часів мінімізації витрат, а також із песимістичними прогнозами аналітиків щодо можливості повторних кризових явищ. Консультантам у свою чергу довелося знизити свої очікування щодо оплати їхньої роботи, а також задовольняти бажання та потреби клієнта отримувати більший обсяг послуг за ту саму чи меншу ціну.

За даними досліджень РА «Експерт» та результатами опитування консалтингових компаній журналом «Діловий Петербург», для консалтингового бізнесу складається сприятлива кон'юнктура. Основа нинішнього зростання – відновлення інвестиційних процесів та попиту на їх супровід, угоди з активами, а також відкладені потреби клієнтів у підвищенні ефективності діяльності.

3 Формування попиту послуги консультування

Ринок консалтингових послуг є ємним і різнобічним, і було б не зовсім правильно стверджувати, що він сформувався остаточно. Зростаючий темп змін, що відбуваються в економіці, складність умов ведення бізнесу, що збільшується, провокують виникнення проблем, при вирішенні яких вітчизняні підприємці все частіше відчувають потребу в допомозі консультантів.

В економічно розвинених країнах консалтинг вже давно став своєрідним інструментом для розвитку компаній та прийняття складних та відповідальних рішень. Залучення фахівців консалтингових фірм в організацію свідчить, що підприємство має ділову культуру, щоб використовувати інтелектуальний капітал, запропонований ринком.

У вітчизняній та зарубіжній економіці проекти консалтингових компаній є проектами з розвитку бізнесу та просування його на нові ринки. На нашу думку, для сучасного російського сектору розвитку економіки зараз це актуально і затребувано, проте практика показує, що, незважаючи на те, що ринок консалтингу зростає швидше за ВВП, послугами фахівців-консультантів користується лише невелика кількість фірм. Це можна пояснити тим, що збільшення обороту може бути забезпечене невеликою кількістю найбільших підприємств, а основна маса компаній, що залишилася, вдається до послуг фахівців-консультантів вкрай рідко. Це пов'язано з наявністю таких факторів, як:

• дуже низьке уявлення про сутність, методи та джерела консалтингу;
• тиск існуючих стереотипів управління "командної економіки";
• страх втрати конфіденційної інформації, критики з боку;
• відсутність гарантії отримання конкретних результатів;
• відсутність реальної можливості оцінити можливості консультантів та інших. 7 .

Відсутність висококваліфікованих фахівців у галузі консалтингу при розробці та прийнятті відповідального рішення керівником компанії негативно позначається на подальшій діяльності організації.

Розглядаючи консалтинг з економічної точки зору, вважаємо за необхідне наголосити, що консультування є інтелектуальним продуктом, головне завдання якого зводиться до аналізу, визначення можливих перспектив розвитку та використання науково-технічних інновацій. У промислово розвинених країнах із ринковою економікою придбання інтелектуального капіталу як послуг консультантів найчастіше сприймається як раціональне, ніж придбання технологій, устаткування, машин. У російському ж секторі розвитку в цій сфері склалася, на наш погляд, суперечлива ситуація: за наявності великого інтелектуального потенціалу в галузі економіки та управління його застосування на етапі переходу до ринкової економіки значно скоротилося. Державні форми примусового впровадження наукових знань, що існували раніше, практично зійшли нанівець, а ось залучення незалежних фахівців-консультантів не набуло достатнього поширення. При цьому велика частка підприємств вітчизняної економіки перебуває зараз у дуже складному економічному становищі багато в чому через те, що вони не змогли знайти ефективних форм управління своєю діяльністю, які були б адекватні економічним умовам, що склалися. Крім цього, та мала частина керівників, які сучасно мислять, яка незважаючи ні на що зважилася вдатися до послуг консультантів, вже повною мірою відчула на собі ефект проблемної діагностики, фінансово-економічного аналізу, визначення стратегічних цілей в умовах ринкового реформування, розробки програм оздоровлення та виходу. із зони банкрутства 8 .

Зроблені спроби, націлені на економію при вирішенні проблем менеджменту, як показав досвід вітчизняних підприємств, сприяли ускладненню проблем, що виникають, і великим фінансовим і матеріальним втратам. Проте більшість керівників вітчизняного сектору розвитку економіки, не володіючи необхідною інформацією про консалтингові послуги та не володіючи навичками залучення консультантів, досі намагаються самостійно вирішувати проблеми, що виникають на своїх підприємствах.

З іншого боку, ті керівники, які у своїй практичній діяльності використовують консалтинг, далеко не завжди мають можливість зіставити результати роботи фахівців-консультантів та витрати на їх проведення, правильно використовувати їх послуги. Це, у свою чергу, призводить до виникнення витратного консультування, в ході якого матеріальні кошти на придбання консалтингових послуг можуть виявитися даремно.

Практичний досвід вітчизняної Асоціації консультантів з економіки та управління свідчить, що, згідно з проведеними нею опитуваннями, 85% керівників підприємств хотіли б у своїй діяльності скористатися послугами консультантів, але лише 10% з них готові здійснити плату за застосування консалтингу у своїй роботі.

На наш погляд, слід зазначити, що потреба у консультаційних послугах відрізняється від попиту на них. Попит є платежезабезпечену і усвідомлену потребу. Розуміння необхідності використання інтелектуального капіталу як головного напряму фінансових витрат вимагає цивілізованості економіки та розвиненого менталітету менеджерів.

Структура попиту консультаційні послуги у російському секторі розвитку швидко змінюється, що з змінами у самої економіці й у кваліфікації російських менеджерів.

Формування попиту виходячи з визначення реальних потреб є головною функцією фахівців-консультантів. Це пояснюється тим, що при спробі виявлення своїх проблем самостійно клієнти часто не можуть визначити проблеми, які потребують вирішення. З цього випливає, що у формуванні попиту важлива роль консультантів, які у процесі попередньої діагностики допоможуть керівникам виявити дійсні проблеми та переконати їх у необхідності їх вирішити.

У разі розвитку економіки останніми роками спостерігається тенденція зростання конкуренції у багатьох її секторах, у зв'язку з цим виникає потреба у підвищенні ефективності управління підприємствами, що у своє чергу викликає необхідність формування системи управлінського консалтингу. Як показують результати досліджень, у процесі управлінського консалтингу можуть вирішуватись різні завдання. Залежно від типу поставлених завдань його можна поділити на:

• стратегічний консалтинг, у процесі якого проводиться аналіз ринку сировини, готової продукції, конкурентів, динаміки виробництва та споживання тощо;
• маркетинговий консалтинг, у процесі якого здійснюється побудова маркетингової стратегії, формується програма та система маркетингу підприємства;
• побудова ефективної системи управління, у ході якого здійснюється розподіл функцій, повноважень, відповідальності, матеріальних стимулів тощо;
• кадровий консалтинг, під час якого виконується побудова та розвитку корпоративної культури. В даний час простежується тенденція збільшення попиту на послуги кадрового консалтингу 9 .

У контексті аналізованого аспекту, слід звернути увагу, що ринок консалтингу дуже різноманітний, що нами було підкреслено вище, але це надає оцінці змісту сучасного консалтингу нове функціонально-управлінське значення. Наприклад, як підкреслюють деякі автори, у соціальному середовищі за допомогою соціальних технологій як нового та достатньо ефективного, а відповідно і затребуваного інструменту у вигляді соціального консалтингу відбуваються певні зміни 10 . Таким чином, можна стверджувати, що в сучасних умовах соціальний консалтинг як один із видів у практиці консалтингової діяльності пов'язаний з якісним перетворенням управління організацій відповідно до їхніх соціальних цілей і завдань.

Формування пропозиції на консультаційні послуги відбувається під впливом попиту передбачуваних клієнтів, а також знань та навичок, які притаманні фахівцям-консультантам.

Консультант з менеджменту може пропонувати потенційному клієнту виконання таких функцій:

• - Консультаційне обстеження, в процесі якого консультантом вивчаються ресурси підприємства, результати його діяльності, а також управлінська політика для виявлення слабких та сильних сторін підприємства;
• - спеціальні дослідження та огляди, які здійснюються консультантами у будь-якій галузі менеджменту;
• - Розробка рішень з окремих проблем. У ході виконання цієї функції консультант повинен розробити рішення щодо конкретних проблем;
• - Допомога у реалізації рішення. У разі консультанта можуть залишити для підприємства на період запровадження розробленого їм пропозиції;
• - Виконання функцій експерта. Суть цієї функції зводиться до того, що керівники фірм звертаються за експертизою до консультанта, перш ніж запускати нові проекти в дію 11 .

При реалізації окремих проектів перелічені вище види діяльності часто поєднуються один з одним. Проте кожен спеціаліст-консультант повинен виявити межі бажаної його потенційним клієнтом допомоги, тобто. чи хоче потенційний клієнт, щоб консультант брав участь у впровадженні своїх рекомендацій, чи хоче отримати звіт консультанта про проведені ним дослідження з критичними зауваженнями і рекомендаціями.

Очевидним є те, що за всіх наявних у вітчизняній економіці проблем спостерігається позитивний розвиток бізнесу, разом з яким розвивається і консалтинг - новий для російського сектору розвитку економіки вид діяльності, що має великі перспективи з погляду розвитку попиту на консалтингові послуги та розвитку пропозиції.

У вітчизняній економіці пропозиція консультаційних послуг практично необмежена у кількісному плані, чого не можна сказати про якість їх надання. У вітчизняній економіці консультанти поки що більшою мірою орієнтуються на власні знання, ніж на потреби потенційного клієнта. Одним із факторів, що знижує якість послуг вітчизняних консалтингових компаній, є неповне володіння ними сучасною методологією консультування.

У зв'язку з тим, що консалтинг є не тільки інтелектуальною діяльністю, а й бізнес, консультант повинен діяти так, щоб клієнт вибрав саме його як виконавець тих чи інших послуг.

У більшості консалтингових фірм розвинених країн існує така посада, як менеджер з контактів із клієнтами, який є відповідальним за керівництво цим процесом. Менеджер з контактів з клієнтами для того, щоб досягти успіхів у своїй діяльності, має виступати з позицій інтересів клієнтів, а не консультантів, що дає можливість йому побудувати клієнтно-орієнтований консалтинг.

У країнах із розвиненою ринковою економікою існують процедури відбору консультантів потенційними клієнтами. Як правило, процедура відбору складається із трьох стадій:

1. Попередній відбір (лонг-лістінг від англ. long list - довгий список). На цій стадії клієнт формує список всіх консалтингових фірм, які займаються проблемою, до вирішення якої він хоче залучити консультантів.

2. Складання остаточного списку кандидатів (шот – лістинг від англ. short list – короткий список). На цій стадії з попереднього списку утворюється остаточний, який зазвичай складається з 10-12 консалтингових фірм для великих проектів, 5-6 - для середніх і 2-3 - для невеликих. Відбір кандидатів провадиться за об'єктивними параметрами якості.

Ще одним фактором відбору на цій стадії є місце розташування, тому що в остаточний список краще включати фірми, які територіально близько розташовані до клієнта. Зрештою клієнт отримує список із приблизно однакових консультантів.

3. Остаточний вибір. На цій стадії головну роль виконують два параметри: ціна та оцінка технічних пропозицій консультантів. Остаточний вибір, зазвичай, проводиться у вигляді закритого тендера, тобто. конкурсу, за якого лише консультантам, які входять до складу остаточного списку, надсилаються запити на подання пропозицій щодо здійснення відповідного консалтингового проекту. Зміст сформульованих пропозицій дозволяє клієнту остаточно визначити, хто з консультантів більшою мірою підходить йому. Що стосується ціни, то зарубіжні фахівці з консалтингу не рекомендують розглядати її як вирішальний фактор, оскільки відмінності в ціні на консалтингові послуги зазвичай не такі великі, як відмінності. У всякому разі, ефект від економії на ціні консалтингових послуг може бути набагато меншим, ніж ефект від різниці як ці послуги 12 .

У разі російської дійсності під час вирішення цього питання є свої особливості. Вартість послуг, що надаються вітчизняними консалтинговими фірмами, нижча за ціни на такі ж послуги, що надаються зарубіжними консультантами, які працюють у Росії. І, незважаючи на те, що спостерігається тенденція зближення між ними, розрив, як і раніше, залишається значним. Проте якість послуг вітчизняних консультантів зазвичай не гірша, а навпаки, навіть краща, ніж у їхніх закордонних колег.

Способи відбору спеціалістів-консультантів у російському секторі розвитку економіки досі остаточно не відпрацьовані, як це зроблено у розвинених країнах. Як правило, використовується не та розгорнута схема, що була розглянута вище, а метод, який можна назвати методом інтуїтивно-випадкового пошуку. Вітчизняний менеджер відбирає консультантів наступним чином: він інтуїтивно відчуває необхідність у наданні допомоги при вирішенні своїх проблем і звертається до консультантів або ж знайомиться з консультантами на якомусь заході, або дізнається про їхню діяльність із засобів масової інформації і, зацікавившись їх роботою, апробувати її користь на собі.

Перший з вищеописаних методів, з погляду, видається менш ефективним, оскільки у разі клієнт не зовсім розуміє, яку допомогу може отримати від консультанта. Як правило, клієнт пропонує консультанту просто виконати за менеджера роботу, яку він не зміг зробити сам, наприклад знайти інвестора або збути затоварену продукцію. Другий метод, на нашу думку, є більш плідним, оскільки покупець хоча б приблизно знає, що можна очікувати від даного консультанта, але, незважаючи ні на що, випадковість вибору в даній справі знижує його ефективність. У зв'язку з цим з розвитком ринкової економіки та підвищення кваліфікації вітчизняні менеджери поетапно переходять до процедури пошуку та відбору консультантів на основі тендеру.

Безперечно, ринки розвиваються і конкуренція посилюється. Вітчизняний сектор розвитку стає привабливим ринком для великих іноземних компаній.

Однак вітчизняний ринок консалтингових послуг у галузі маркетингу має проблеми, пов'язані з порівняно недавнім часом його освіти, оскільки по суті тільки зараз відбувається його становлення. У західному секторі розвитку економіки консультантами з маркетингу є переважно фахівці, які вже по 20-25 років пропрацювали у великих компаніях. У вітчизняній економіці поки що немає таких фахівців. У західній економіці замовники десятиліттями привчені звертатися до послуг спеціалізованих агентств, тим більше, що основна частка великих та середніх компаній на Заході управляються найманими топ-менеджерами. У вітчизняній економіці ще 10 років тому у більшості великих і середніх компаній не було ні служби маркетингу, ні менеджера з маркетингу, а вже сьогодні такі служби є в 90% компаній.

Потреба консалтингових послуг не залежить ні від форми власності організації, ні від виду бізнесу. Попит на ці послуги визначається не типом власника, а його потребами у послугах цього роду та діловими якостями менеджерів цього підприємства. Не слід намагатися продавати клієнтам те, що є у пакеті послуг консалтингової компанії. Компанія має демонструвати свою компетенцію у вирішенні тих проблем, симптоми яких клієнти бачать самі. При цьому слід робити ставку на організації, чий бізнес процвітає. На даному етапі розвитку ринку явно простежується попит на послуги консультантів з боку тих підприємств, які очолюють сильні менеджери, які знають цінність кваліфікованої консультаційної допомоги. Консультант цінний не лише тим, що виконує разовий проект, а тим, що допомагає організації налагодити ефективну щоденну роботу, у зв'язку з чим підприємства в першу чергу потребують комплексної реструктуризації, основний наголос у якій робиться на створення стратегії та реформуванні бізнес-моделі. постановку процедур регулярного менеджменту, формування системи фінансового управління та управлінського обліку, на постановку маркетингової діяльності підприємства.

Одним із видів інтелектуальної професійної діяльності, в процесі якого висококваліфікований консультант надає об'єктивні та незалежні поради, що впливають на свідомість людини, що сприяють управлінню, а саме, створенню та підтримці репутації суб'єкта господарювання, виступає репутаційний консалтинг. Нам імпонує такий підхід, де, враховуючи те, що репутація є реальним активом, виникає необхідність в управлінні нею 13 .

Вирішення проблем, що виникають у ході соціально-економічної діяльності суб'єктів господарювання, є одним з основних завдань, що стоять перед консультантами. Через недостатньо розвинений попит у консалтинговому бізнесі відсутня конкуренція за якістю, внаслідок цього суперництво між компаніями йде сьогодні у напрямку залучення нових клієнтів для консалтингу взагалі, а не їхнього переходу до професійнішого консультанта.

Висновок

Серед основних трендів, що склалися в минулі роки та на посилення яких експерти розраховують у майбутньому, можна виділити два головні. Це, по-перше, зростання професіоналізму учасників ринку та, по-друге, поступове розвінчання міфу про те, що послуги консультантів необхідні та доступні лише великому бізнесу. Характерні потреби економіки, що зростає, трансформують послуги сектору управлінського консультування в повсякденний сервіс. Це робить ринок стабільним, але згодом відведе його до стагнації. Тому консалтингу в галузі управління необхідні нові імпульси для розвитку, якими можуть стати:

1. Приєднання Росії до Світової організації торгівлі. Це відкриє додаткові можливості розвитку вітчизняного та зарубіжного бізнесу. Для посилення конкурентоспроможності компанії більше звертатимуть увагу на вибудовування системи управління, використання сучасних ІТ, систем управління персоналом.

2. Економічна глобалізація. Іноземним компаніям, які приходитимуть на вітчизняний ринок, абсолютно необхідний консультант із знанням російської специфіки ведення бізнесу. Вихід на світовий ринок вітчизняних компаній викличе необхідність залучення консультантів, які здатні допомогти компаніям бути конкурентоспроможними на міжнародній арені.

3. Впровадження інновацій та вирішення завдань технологічного розвитку. Вже зараз у компаній-клієнтів загострюється потреба у висококомпетентних консультантах, здатних до інноваційного консультування.

4. Загальний розвиток корпоративних процесів та підвищення якості ведення бізнесу. Підвищення рівня бізнес-потреб російських компаній відображає ускладнення корпоративної діяльності в Росії, а також бажання російських компаній освоювати найкращі зразки світової практики.

5. Державна підтримка розвитку управлінського консультування. Консультаційні послуги можуть сприяти підвищенню темпів і результативності реформ, що проводяться в країні. Крім того, послуги з управлінського консультування необхідні таким соціальним інститутам, як охорона здоров'я, освіта, культура та інші. При цьому російські програми розвитку управлінського консультування повинні враховувати всю різноманітність умов у республіках, регіонах, галузях.

Список використаної літератури

1. Баркан Д. І., Кірюков С. І. Російський консалтинг: традиції, проблеми становлення, культурний аспект// Вестн. СПбГУ. Серія 8. – 2012. – № 16. – С. 108-119
2. Макарова Ж.А. Управлінське консультування в Росії: специфіка становлення та перспективи розвитку// Вісник Омського університету. Серія: Економіка. 2013. № 3. С. 162-165.

1 Роздольська І.В. Інноваційне управління соціально-економічними системами: пріоритетний розвиток та формування нової парадигми // Вісник Білгородського університету кооперації, економіки та права. – 2011. – № 4. – С. 23-32.

2 Райзберг Б.А. Сучасний економічний словник/Б.А. Райзберг, Л.Ш. Лозовський, Є.Б. Стародубцева. - 6-те вид., перероб. та дод. – К.: ІНФРА-М, 2014. – 512 с.

3 Блінов А. О. Управлінський консалтинг корпоративних організацій: підручник/А.О. Блінов, Г.М. Бутирін, Є.В. Добренькова. - М: Інфра-М, 2012.

4 Баркан Д. І., Кірюков С. І. Російський консалтинг: традиції, проблеми становлення, культурний аспект// Вестн. СПбГУ. Серія 8. – 2012. – № 16. – С. 108-119.

5 Кисла І. А. Особливості становлення та перспективи розвитку супутніх аудиту послуг // Облік та статистика. – 2014. – № 2. – С. 125-132.

6 Сигова М. В. Нові установки та перспективи консалтингової галузі в Росії // Вісн. Чуваш. ун-ту. Гуманітарні науки. – 2014. – № 3. – С. 535-542.

7 Консалтинг. Методи та технології / Крейда Зільберман. – СПб.: Видавництво «Пітер», 2014. – 432 с.

8 Консалтинг майбутнього. Експрес-курс. – К.: Видавництво «ФАІР-ПРЕС», 2014.

9 Роздольська І.В. Статусна позиція кадрового консультування в умовах наростаючих процесів економічної та інформаційної інтеграції та глобалізації / І.В. Роздольська, М.Є. Лєдовська, О.М. Агаєва // Вісник Білгородського університету кооперації, економіки та права. – 2013. – № 2(46). – С. 35-42.

10 Роздольська І.В. Практика використання соціального консалтингу як культурно-історично детермінованої соціальної технології/І.В. Роздільська, С.М. Осадча, М.Є. Лєдовська // Фундаментальні дослідження. – 2013. – № 6(3). – С. 715-719

11 Консалтинг в антикризовому управлінні. Теорія та практика / М.І. Гончаров, Г.А. Лемзяків. – К.: Видавництво «Економіка», 2012. – 245 с.

12 Майстер Д. Як клієнт обирає консультанта: пров. з англ. – К.: АКЕУ, 2012.

13 Роздольська І.В. Сучасні проблеми розвитку репутаційного консалтингу в управлінні соціально-економічними системами: перспективні ідеї та інноваційні технології/І.В. Роздольська, М.Є. Лєдовська, О.М. Гончарова // Вісник Білгородського університету кооперації, економіки та права. – 2012. – № 4(44). – С. 35-42.

PAGE \* MERGEFORMAT 1

Інші схожі роботи, які можуть вас зацікавити.
2443.		Особистість у сучасній організації	21.37 KB
	У менеджменті особистість людини її сутність розглядається з погляду поведінки працівника способів спілкування у процесі праці. Менеджерів цікавлять питання ставлення людини до справи її здатності досвід порядність чесність ініціатива та інші властивості та якості які надають або можуть істотно впливати на діяльність всього підприємства. Особистість людини формується під впливом безлічі факторів внутрішнього та зовнішнього оточення: сім'я дитячі дошкільні заклади навчальні заклади трудові...
10037.		Роль та функції менеджера з управління персоналом у сучасній організації	32.66 KB
	Теоретичні засади Наука про управління персоналом. Керівник управління персоналом у вирішенні конфліктів. Мета даної курсової роботи – аналіз функцій менеджера з управління персоналом у сучасній організації визначення його ролі.
5576.		Клініко-психосоматичне консультування та принципи взаємовідносин	16.01 KB
	З одного боку це класичне консультування психосоматичних пацієнтів та пацієнтів із психічними проблемами, а з іншого боку спеціалізоване обговорення проблем пацієнтів та психотерапевтичний супровід їх подальшого обслуговування. Цілеспрямована вимога міждисциплінарної кооперації як опорного пункту служби консультацій та взаємодії спрямована на...
2669.		Психологічне консультування як із видів психологічної допомоги	42.1 KB
	Психологічна допомога область практичного застосування психології орієнтована підвищення соціально-психологічної компетентності людей. Відповідно до визначення прийнятого Радою Правління АСА США в жовтні 1997 року професійне консультування є застосування принципів психічної гігієни психології розвитку людини в ході когнітивних афективних
676.		Кадрове консультування як елемент розвитку кадрової служби	262.09 KB
	При цьому в сучасних умовах проблема управління персоналом є ключовою у перебудові системи управління будь-якого підприємства організації фірми. В даний час простежується тенденція до ускладнення структурного та функціонального складу організацій, що неминуче формує запит на використання більш ефективних форм та методів управління персоналом. З'явилася потреба в якісно нових завданнях розвитку персоналу, при цьому виявляється недостатній рівень підготовки служби управління персоналом до цієї роботи.
20045.		Адміністративна влада в управлінні	30.63 KB
	Місце адміністративної влади у управлінні. Поняття зміст та основні засади адміністративної влади. Форми реалізації адміністративної влади. Методи впливу органів адміністративної влади на керовані об'єкти.
21027.		Експертні методи в управлінні процесами	120.68 KB
	Експертними називаються методи, засновані на використанні суджень експертів. Усереднена оцінка виходить: 1 де N кількість експертів; Ki ¦ оцінка дана i-им експертом. Класифікація експертних методів Ознака Варіанти 1 2 Облік якості експертів при формуванні експертної групи та обчисленні середніх оцінок Враховується Не враховується Спосіб...
21733.		Логістичний підхід в управлінні виробництвом	125.26 KB
	Теоретичні аспекти управління підприємством. Поняття системи управління підприємством та виробничим процесом Загальне поняття системи управління матеріальними потоками. Види логістичних систем управління матеріальними потоками в логістиці.
11840.		Інноваційні технології в управлінні персоналом	179.95 KB
	В управлінні персоналом процес створення інноваційних підходів не менш важливий, ніж технологічні інновації, оскільки підвищити продуктивність вже неможливо лише збільшенням кількісних показників. Тобто саме інноваційні технології системи управління персоналом дозволяють будувати грамотну та ефективну роботу підприємства налагодити взаємозв'язки між його підрозділами. Об'єкт дослідження: інновації, предмет, інноваційні технології в управлінні персоналом.
1784.		Системний підхід в управлінні організацією	401.07 KB
	Очевидний факт, що головним показником ефективного менеджменту є сталий розвиток організації та процвітання її в сучасних ринкових умовах. Розгляд системного підходу є актуальною темою на сьогоднішній день, оскільки важливими залишаються питання ефективності створеної системи.

7 книг для початківців стратегів та консультантів від засновника Changellenge >>

Не можете знайти якісну літературу про консалтинг та стратегію? Пропонуємо вам добірку найкращих книг у цих сферах, рекомендовану Андрієм Алясовим – засновником кейс-руху в Росії. Ви дізнаєтеся все про стратегічний консалтинг, методи вирішення завдань консультантами McKinsey, навчитеся створювати ефективні презентації та визначте свій стиль лідерства. А щоб зробити ваше читання ще приємнішим, ми створили полицю Changellenge >> на Bookmate.

Ітан Расієл. Метод McKinsey. Використання технік провідних стратегічних консультантів для вирішення особистих та ділових завдань.

«Метод McKinsey» – найкраща книга для початку вивчення світу консалтингу. McKinsey була однією з перших компаній на ринку і за менш ніж 100 років існування стала найвідомішою. Прочитавши цю книгу, ви дізнаєтеся, як консультанти McKinsey вирішують бізнес-завдання, як підвищити свою продуктивність та створити ефективну команду. Книга на полиці Bookmate >>

Елізабет Едершайм. Марвін Бауер, засновник McKinsey & Company: Стратегія, лідерство, створення управлінського консалтингу.

Марвін Бауер був керівником McKinsey після смерті самого пана МакКінзі. Вважається, що саме він вивів стратегічний консалтинг та McKinsey на той рівень, на якому вони зараз. Мабуть, він найвідоміший консультант за весь час. Книга Елізабет Едершайм – не просто біографія Бауера, це історія зародження та розвитку консалтингу.Книга на полиці Bookmate >>

Джин Желязни. Бізнес-презентація: Посібник з підготовки та проведення.

Джин Желязни - директор з візуальних комунікацій у McKinsey. А робота будь-якої консалтингової компанії – це, по суті, продаж слайдів із цінними рекомендаціями. Дуже дорогих по 20–50 тисяч доларів за штуку. І у кого, як не у консультантів, варто повчитися створення та проведення якісних презентацій! Книга на полиці Bookmate >>

Jim Collins. Good to great: why some companies make the leap... and others don"t.

«Good to great» - класика, за якою навчалися майже всі консультанти та стратеги. Книга відповідає питанням, як компанії стають великими і залишаються на піку успіху протягом десятиліть. Джим Коллінз та його команда проаналізували 28 компаній, таких як Coca-Cola, Intel, General Electric та Merck. Результати дослідження стали сенсацією. До речі, рекомендуємо читати Good to great в оригіналі. Книга на полиці Bookmate >>

Брюс Альстранд, Генрі Мінцберг, Жозеф Лампель. Стратегічне сафарі. Екскурсія нетрями стратегічного менеджменту.

«Стратегічне сафарі» - одна з настільних книг багатьох керівників та відмінний гайд зі стратегії, що увійшов до програм найкращих МВА у всьому світі. Ви дізнаєтеся все про існуючі десятьох школах стратегічного менеджменту і зрозумієте, чому неправильні стратегії вбивають навіть найуспішніші компанії. Книга на полиці Bookmate >>

Даніель Канеман. Думай повільно. Вирішуй швидко.

«Думай повільно. Вирішуй швидко» - книга, яка дозволить вирішити одну з проблем кожного консультанта, а саме: як імплементувати рішення в життя. Вона пояснює, як влаштовано наше мислення і чому ми робимо помилки. Прочитавши її, ви навчитеся контролювати свої думки та не потрапляти у ментальні пастки. Книга на полиці Bookmate >>

Іцхак Калдерон Адізес. Розвиток лідерів: Як зрозуміти свій стиль управління та ефективно спілкуватися з носіями інших стилів.

Консультантам часто доводиться вирішувати завдання, пов'язані з лідерством та ефективним управлінням. Прочитавши цю книгу, ви зможете визначати стилі управління, дізнаєтеся, як зібрати команду, яка ідеально доповнює СЕО, і навчитеся знаходити спільну мову з будь-ким. «Розвиток лідерів» дуже практичний: читаєш і бачиш, над чим можна почати працювати прямо зараз.

Кафедра зв'язків із громадськістю

4 курс, зв'язки з громадськістю, денне відділення

Список обов'язкової літератури

Консалтинговий бізнес. Основи професіоналізму. М., 2007. Бінецький рілейшнз: захист інтересів та репутації бізнесу. М., 2003. Бодуан Жан-П'єр. Управління іміджем компанії: Паблік рілейшнз: предмет та майстерність. М., 2001. Васильєва банку за умов кризи. М., 2010. Репутація фірми: створення, управління, та оцінка ефективності. М., 2003. Зільберман Крейда. Консалтинг. Методи та технології. М-СПб., 2007 Коуп Мік. 7 основ консалтингу. М-СПб., 2007. Міддлтон Джон. Бібліотека вибраних праць про стратегію бізнесу. П'ятдесят найвпливовіших ідей усіх часів. М., 2006 Консалтинговий процес у дії. М., 2007 Маслова з громадськістю в управлінні персоналом. М., 2005. Плюс/мінус репутація. М., 2003 Олсоп Рональд Дж. 18 незаперечних законів корпоративної репутації. М., 2006. Антикризовий PR та консалтинг. М., 2003. Рева репутацією. М., 2009. Сальникова у російському бізнесі. Технології створення та зміцнення. М., 2008. Хто забрав мого клієнта? Виграшні стратегії формування та підтримки лояльності клієнтів. М., 2005. Робота з VIP-клієнтами. Практичні прийоми керування ключовими клієнтами. М., 2004. PR в Інтернеті. Web 1.0, Web 2.0, Web 3.0. М., 2010. Консалтинг. Як заснувати консалтингове агентство і досягти успіху. М., 2007. Хаан Ерік де. Безстрашний консалтинг. Спокуса, ризики та обмеження професії. М-СПб., 2008. Шарков. Комунікаційний консалтинг. М., 2010. Шарков Гудвілл: стиль, паблісіті, репутація, імідж, бренд фірми. М., 2009.

Список додаткової літератури

1. Блок Пітер. Бездоганний консалтинг. СПб., 2007

2. Букша діловою репутацією. Російська та зарубіжна PR-практика. М., 2007

3. Векслер із громадськістю для бізнесу. Н. Новгород, 2001.

4. Фіолетова корова. Зробіть видатним свій бізнес. М., 2004.

5. . Корпоративні репутації, брендинг та управління персоналом. Стратегічний підхід управління людськими ресурсами. М., 2008.

6. 4D Брендінг: зламуючи корпоративний код мережної економіки. СПб., 2003.

7. Джентл Роберт. Як зробити кар'єру у консалтингу. СПб., 2003

8. Стратегічні карти. Трансформація нематеріальних активів у матеріальні результати. М., 2007

9. Маркетинг менеджмент. СПб., 2007.

10. Стратегія в паблік рілейшнз. СПб., 2003.

11. Панасюк іміджу. М., 2009.

12. Смоліна ділової репутації організації. М., 2010.

13. Улянівський імідж. Технології формування корпоративного іміджу максимального зростання бізнесу. М., 2008.

14. Процес консалтингу. Побудова взаємовигідних відносин "клієнт-консультант". М., 2008

15. . Марвін Бауер, засновник McKinsey & Company. Стратегія, лідерство, створення управлінського консалтингу. М., 2007.

Надіслати свою гарну роботу до бази знань просто. Використовуйте форму нижче

Студенти, аспіранти, молоді вчені, які використовують базу знань у своєму навчанні та роботі, будуть вам дуже вдячні.

1. Введення

2. Консультування

6. Якості консультанта

7. Висновок

Список літератури

1. Введення

Що таке консультування? Напевно, прохання розшифрувати це поняття ні в кого не викликає труднощів. Професія консультанта, тобто експерта, здатного надати докладні рекомендації щодо способу поведінки в конкретній ситуації, який звернувся за порадою, існує як мінімум уже кілька тисяч років. Найперші консультанти - лікарі та юристи, до речі, люди дуже шановані в усі часи, honorabiles, як їх іменували в Стародавньому Римі.

У наш час консалтингу, що активно розвивається, нікого вже не дивують такі спеціальності, як фінансовий консультант, консультант з IT, консультант у галузі HR-технологій, зв'язків з громадськістю або реінженірингу бізнес-процесів, тощо. Термін «консультант з оргрозвитку» теж поступово стає звичним.

А ось поєднання «консультант з управління» у людей, які перебувають поза сферою консалтингу, зазвичай викликає бажання запитати: консультант з управління… чим? У такому разі той, хто відповідає на запитання, змушений повертатися до старої істини: суб'єкт управління в первозданному своєму сенсі - людина (або люди). Ті самі люди зі своїми устремліннями, освітою, життєвим досвідом, бажанням чи небажанням працювати та розвиватися – і все це в рамках, створених законами функціонування організацій. І дуже важливо, щоб консультантом однаково скрупульозно враховувалися обидві складові - і люди, і закони, інакше виходить або психотерапія, або суто інженерна наука, а віддача від такого заняття буде малою.

2. Консультування

Консультація – це разовий захід. Консультування – це процес. З такого розмежування випливає: консультант з управління, орієнтований на консультування - той, хто запропонує керівнику об'єктивний погляд на ситуацію "зовні", розповість про можливості, які можна використовувати для підвищення керованості його компанії, і супроводжуватиме його на всьому нелегкому шляху змін. Адже одна з наболілих проблем керівників, які звернулися за підтримкою до консультантів - час, витрачений на спілкування з фахівцем, гроші - і чималі, заплачені за консультацію, спроби впровадити нововведення та розчарування, а іноді й образа.

І справді: поки консультант розповідав, як треба, все було зрозуміло. А щойно розпочали зміни, звідки не візьмися, полізли незаплановані труднощі.

Продовжувати – страшно: як би не наламати дров. Припиняти — соромно та й небезпечно: у підлеглих може сильно похитнутися авторитет керівника, і мотивація до роботи у людей від політики «сім п'ятниць на тижні» знижується. Саме тому для управлінця цінним є не лише отримання інформації про те, що в принципі зазвичай роблять у ситуації, аналогічній тій, яка на даний момент має місце, але також і можливість і в ході самих змін отримувати кваліфіковану допомогу консультанта.

До речі, в цьому і полягає різниця між управлінським та організаційним консультуванням.

Образно кажучи, оргконсультант отримує свій гонорар через те, що, знаючи закони функціонування організації, пропонує свої послуги у виробленні оптимального рішення. Після цього, виконавши свої зобов'язання, йде. Консультант з управління, в першу чергу визначає унікальні особливості самої організації, її керівника, її управлінської команди - бо, згідно з багатьма сучасними управлінськими теоріями, немає двох повністю однакових організацій і, отже, не може бути двох однакових способів дії.

Далі він обговорює з керівництвом вектор змін, вислуховуючи чужі пропозиції та пропонуючи свої. Іноді багато сил доводиться докласти для того, щоб домовитися, наприклад, до наступного: рано ще вводити систему тотальної якості, давайте поки що у відділ продажу ще кілька ноутбуків купимо - а то на один комп'ютер по два менеджери доводиться. А потім починаються зміни. Спочатку повільно, непомітно, а потім все швидше набираючи обертів. Через якийсь час здається: та у нас завжди так було!

3. Управлінське консультування

Докладніше зупинимося на послугах, що надаються компаніями, які займаються управлінським консалтингом (див. схему).

Управлінське консультування - це вид діяльності, спрямований на вирішення проблем та/або завдань, що стоять перед менеджерами вищої ланки в галузі стратегічного планування, управління господарською, інвестиційною та фінансовою діяльністю, оптимізації та підвищення ефективності діяльності компанії, а також проведення необхідних для цього аналітичної та дослідницької роботи.

Кінцевим результатом діяльності є не тільки вирішення проблем, з якими стикаються керуючі, а й підвищення ефективності діяльності компанії в цілому та/або збільшення індивідуальної продуктивності праці кожного працівника, а в деяких випадках створення конкурентних переваг та виведення компанії на новий рівень.

Управлінський консультування.

Класифікація, що наводиться, є спробою систематизувати і структурувати основні напрямки діяльності консалтингових компаній, послуги, які вони надають, і навести приклади компаній, що спеціалізуються в кожній з виділених областей. Подібне угруповання дозволяє отримати уявлення про галузь та її структуру з функціональної точки зору. Корисна класифікація, основу якої лежить функціональна спеціалізація консалтингових компаній. Можна виділити такі групи підприємств: розробка стратегії/стратегічне планування; консультування в галузі інформаційних технологій та систем; консультування в галузі електронної комерції та інтернет-технологій; консультування в галузі управління виробництвом та ін.; консультування у сфері управління персоналом.

4. Види послуг у галузі управлінського консультування

Експрес-діагностика компанії

Експрес-діагностика дозволяє нам у стислий термін скласти загальне уявлення про ситуацію, в якій знаходиться компанія, оцінити перспективи її розвитку, побачити найгостріші проблеми, що порушують її нормальне функціонування, та описати можливі шляхи їх вирішення.

Діагностика стану компанії

Діагностика стану компанії дозволяє визначити поточний стан справ компанії, оцінити її інноваційний потенціал, детально вивчити проблеми, окреслені на етапі експрес-діагностики, та виявити причини їх виникнення.

Опис та аналіз проблемного поля

Опис та аналіз проблемного поля Підприємства дозволяє систематизувати інформацію про проблеми компанії та ранжувати їх за ступенем важливості.

Розробка програми змін

Розробка програми змін компанії дозволить визначити спектр перетворень, яких потребує компанія для поступального поліпшення своїх виробничо-економічних показників.

Управління змінами

Управління змінами дозволить у найкоротші терміни і з мінімальними витратами здійснити намічені перетворення підприємства.

Розробка стратегічного плану розвитку та стратегій ведення основних напрямів бізнесу.

5. 6 пасток управлінського консультування

Пастка 1. Кваліфікації персоналу підприємства, що бере участь у проекті, недостатньо щоб розробити ефективну технологію та надалі супроводжувати її впровадження.

Спільно з консультаційною компанією-виконавцем проекту, виділяємо функціональні підрозділи, які будуть задіяні у проекті, складаємо список конкретних співробітників, які їм відповідають. Далі, з боку консультаційної компанії має бути надано список вимог до знань "перелічених" співробітників, які вони повинні мати для ефективної роботи в процесі проекту та після його завершення. Потім (в ідеалі, це, звичайно, повинна робити консультаційна компанія) проводиться анкетування співробітників, що "потрапили під підозру", на предмет їх реальних знань. На підставі отриманої інформації оцінюються майбутні витрати на "апгрейд" знань ваших фахівців з докладним кошторисом очікуваних витрат. Тут також потрібно звернути увагу на те, що коло ваших фахівців, які будуть задіяні, зазвичай дещо ширше, ніж ви собі це уявлятимете.

Пастка 2: Після завершення проекту Ви не отримали того, чого очікували на початку.

Яким чином враховувати цей фактор і впливати на нього:

Зазвичай підприємства, які звертаються з початковим запитом за консультаційними послугами до фахівців, вимагають конкретне рішення, яке їм (за їх глибоким розумінням) необхідно. Дуже часто запит формується конкретним чином: нам необхідне бюджетування, нам потрібен такий-то програмний продукт, нам необхідно провести тренінг топ-менеджменту з лідерства і звільнити кількох людей. При цьому, вся "передісторія" зазвичай замовчується, який прийняв рішення про залучення управлінських консультантів або фахівців із впровадження того чи іншого продукту, все гранично ясно. Ще б пак, швидше за все, та проблема (точніше її видимі негативні прояви), яка змусила на це вирішитись, обмірковувалась не одну ніч чи місяць, було проведено глибокий (насправді дуже поверховий) аналіз рішень, пропонованих ринком.

Відомий факт, що будь-який, навіть найкваліфікованіший фахівець часом не в змозі побачити банальних причинно-наслідкових зв'язків, які прямо-таки кидаються в очі консультанту, який, хоч і не має відповідного знання специфіки даної галузі, але "з'їв собаку" на подібних проектах і при спілкуванні з такими "стурбованими" майбутнім своєї компанії фахівцями. Чим докладнішу картину ви надасте, тим більше шансів на те, що обрана технологія відповідатиме вирішенню поставлених вами завдань.

Пастка 3: Проект іде важко, затягується і після його завершення, внесені зміни "не приживаються", оскільки не відповідають цінностям компанії, не вписуються в характер та темпи її розвитку.

Яким чином враховувати цей фактор і впливати на нього:

Немає конкретного "індикатора", що дозволяє визначити, наскільки ваша компанія та компанія, що надає послуги з управлінського консультування, близькі за духом. Зазвичай, такі речі дуже добре відчуваються, коли відбувається "очне" спілкування, причому саме в офісі тієї компанії, яку ви "доглянули" як консультант. Якщо протягом усього спілкування не тільки ви, а й ваші колеги відчуватимете напругу, а скоріше навіть відчуження того, як і що вам будуть говорити, варто добре задуматися, перш ніж звернутися до послуг даної компанії. У справах консультування, так само як і у звичайних людських відносинах, має бути елемент довіри та розуміння...

Пастка 4: Ви починаєте проект, не прорахувавши всі необхідні матеріальні ресурси та достатність вільного робочого часу, а отже, практично у 90% випадках, ніколи його не закінчите.

Яким чином враховувати цей фактор і впливати на нього:

Будь-яка консалтингова компанія перед початком проекту проведе з тим чи іншим ступенем деталізації так зване передпроектне обстеження, у процесі якого буде складено бюджет проекту. До такого бюджету будуть включені зразкові витрати за безпосередньо консультаційні послуги, часто – пропозиції щодо навчання співробітників, оцінка "залізних" ресурсів, які вам, напевно, знадобляться. Як показує практика, реальні витрати на проект ніколи не вичерпуються тією цифрою, яка буде сформована спочатку.

Пастка 5: У процесі проекту ви усвідомлюєте, що проблема лежить набагато глибше і для її вирішення потрібний зовсім інший спосіб.

Яким чином враховувати цей фактор і впливати на нього:

Найголовніша порада: керівництву підприємства відійти від постановки конкретного завдання до усвідомлення проблеми у комплексі. Насправді на початковому етапі спілкування - це і є основне завдання консультанта.

Пастка 6: У процесі проекту оголюються та загострюються всі негативні моменти взаємовідносин між співробітниками, нешкідливий на перший погляд проект дає поштовх до розколу всередині компанії, виникає "опір" проекту.

Яким чином враховувати цей фактор і впливати на нього:

Незважаючи на те, що цей фактор ми вказуємо наприкінці, він, безсумнівно, найважливіший у процесі будь-якого проекту, що тягне у себе втручання у систему управління.

Якщо переоцінити власних співробітників з погляду їхнього вміння гуртуватися в команду і ефективно виробляти командні рішення - це зведе нанівець усі ваші попередні зусилля.

Тому саме перед початком будь-якого проекту необхідно проаналізувати, які проблеми фірма має з погляду внутрішньофірмових комунікацій.

Причому фахівці, безпосередньо залучені до проекту, можуть вміти чудово працювати один з одним, а проблема може критися у відносинах того чи іншого співробітника зі своїми безпосередніми підлеглими, які на етапі втручання в компанію консультантів можуть ніяк не брати участь, але яким планується "спустити" всі нововведення "понад".

6. Якості консультанта

Консультант – професіонал з надання послуг управлінського консультування. Якості консультанта визначаються характером завдань консультування та вимогами клієнтів.

Приклади таких властивостей.

Професійна (етична) якість	Визначення
Зацікавлене ставлення до клієнтів	Щира зацікавленість в успіху та добробуті клієнтів; турбота про людей, і навіть про організацію загалом. Пошук інформації про клієнта, яка може знадобитися надалі.	· Безперервно здійснює пошук інформації про клієнта. · Здатний самостійно визначити випадки, у яких продуктивність роботи відповідає вимогам клієнта. · Зосереджений на особистих потребах клієнта, ще до того, як будуть досліджені технічні параметри. · Виступає як особистий друг і порадник клієнта. · Сприяє ефективному використанню позитивних якостей, властивих даному клієнту; попереджає про можливі помилки під час використання позитивних рис особистості. · Здатний пожертвувати особистим часом, присвячує вирішенню проблем клієнта не лише свій робочий час. · Має властивість емпатії, щиру зацікавленість і, у всіх ситуаціях, незмінно позитивним ставленням до клієнта.
Бажання надати позитивний вплив	Щире бажання сприяти підвищенню професійного рівня кожного окремого клієнта, організаційної структури підприємства та підприємства в цілому.	· Здійснює дії, що дозволяють негайно провести обмін інформацією з клієнтом. · Вказує на сильні сторони клієнта, перед тим як висловити незгоду з точкою зору. · Посилається на свій досвід у подібних ситуаціях, щоб встановити контакт та довірчі стосунки з клієнтом. · Зберігає довіру клієнта, виконуючи роботу у встановлені терміни. · Врівноважує негативні та позитивні моменти в інформації, що повідомляється клієнту. · З одного боку, не допускає придушення своєї особи з боку старших за посадою, з іншого - не належить попустительськи до своїх підлеглих.
Прагнення досягнень	У міру розвинене прагнення перевершувати колег за рівнем професіоналізму, або бути неперевершеним фахівцем у своїй галузі. Орієнтованість на кінцевий результат, при цьому не схильність пред'являти надмірно завищені вимоги до роботи; при необхідності, можливість охоче передати свої повноваження. Реалістичність і здатність прийняти той факт, що іноді, внаслідок обставин, що склалися, доводиться приймати не найоптимальніше рішення для даної ситуації.	· Має здатність чітко звернути увагу клієнта на проблеми, над якими необхідно працювати. · Аналізує індивідуальні позитивні та негативні властивості клієнта, перш ніж давати рекомендації. · Якщо потрібно, орієнтує клієнта працювати у певному напрямі у майбутньому. · Допомагає клієнту осмислювати ситуацію нестандартно, з різних точок зору, а також поглянути у майбутнє. · Допомагає розробляти та контролювати систему метричних показників для оцінки досягнень. · Сприяє постановці складних, але реалістичних завдань клієнта.
Прагнення бути чесним та справедливим	Приділяє належну увагу правам оточуючих; намагається прийняти максимально правильне, з етичного погляду, рішення. Стиль поведінки – прямий, відкритий, чесний.	· Забезпечує чітке уявлення та повністю усвідомлену участь клієнта у проекті. · Береться виконання лише тієї роботи, що дозволяє оптимізувати ефективність роботи клієнта. · Інформує клієнта про передбачувані витрати до початку проекту. Контролює витрати на ході виконання проекту. · Запобігає спробам внести в хід проекту зміни, що не відповідають особистісним чи корпоративним цінностям. · критикує поведінку клієнтів/колег у випадках, коли вона йде врозріз з принципами справедливості, наприклад, якщо допускається дискримінація по відношенню до співробітників.
Професійна якість	Визначення	· Приклади поведінки консультанта у типових ситуаціях
Сила волі, увага до деталей і запобіжність	Ніколи з легкістю не цурається поставлених цілей; розглядає проблеми з різних точок зору. Уважний до деталей, добре підготовлений до вирішення професійних завдань.	· Оперативно реагує на прохання про допомогу. · Концентрується на проектах, складностях і запитах клієнтів, поки проблеми не будуть ліквідовані. · Активно співпрацює з представниками даного відділу та інших підрозділів, щоб отримати інформацію з усіх питань. · Належним чином підготовлений до зустрічей з клієнтами. · Завжди виконує зобов'язання.
Гнучкість мислення	Має живий розум і здатний одночасно вирішувати завдання на кількох рівнях. Характеризується гнучкістю та рухливістю психіки. Здатність осмислити ситуацію, використовуючи метафори та аналогії, що дозволяє співрозмовнику простежити зв'язки між явищами.	· Задає упорядковані, що дозволяють дослідити ситуацію, питання. · Визначає нові способи використання існуючих ресурсів для різних цілей. · У рівній мірі компетентний, обговорюючи загальні концептуальні питання та конкретні додатки. · Допомагає клієнтам осмислити існуючі проблеми.
Поінформованість про соціальні тенденції та здатність до діагностики	Можливість простежити зв'язки між явищами, які є очевидними для оточуючих. Точне уявлення про технологічні, ідеологічні та психологічні проблеми.	· Ненав'язливо робить зауваження, що дозволяють провести різницю між загальноприйнятою практикою поведінки, що склалася, і формальною системою; глибинне бачення дійсності. · Здатність до продуктивного синтезу отриманої інформації. · Можливість провести паралель між ситуацією, що склалася, і подібними випадками в минулому; можливість зробити відповідні висновки з урахуванням власного досвіду.
Впевненість в собі	Чи не демонстративна, і водночас очевидна, впевненість у собі, що викликає довіру. Можливість бути, образно кажучи, господарем долі самостійно будувати своє майбутнє.	· Розвиває здатність піти на ризикований захід у оточуючих. · Знаходиться у пошуку нових складних завдань та можливостей їх вирішення. · Визнає свою провину в неуспіху будь-якої справи. · Об'єктивно бачить власні заслуги та заслуги клієнта у успішному заході. · Не втрачає впевненості в собі, коли клієнт ставить під сумнів його здатність або компетентність.

7. Висновок

Консалтинг забезпечує пряме підвищення ефективності діяльності компанії-клієнта за рахунок методологій, бізнес - моделей та технологій, якими мають консультанти. По-друге, консалтинг є своєрідним «двигуном прогресу», оскільки сприяє розвитку бізнес-середовища на основі порівняння компаній між собою. Західні компанії ясно усвідомлюють, що попри високу вартість послуги консалтингових компаній реально допомагають їм підвищити власну ефективність.

Проблема консультант – клієнтських взаємин – нездатність керівника підприємства сформулювати завдання. Тобто ясно, що проблема є. Знизився попит продукції, треба «нормалізувати» оподаткування, відсутні кошти в розвитку іт. д. Але все це лише наслідки причини, про яку керівник взагалі може не підозрювати, бо дивиться на проблему однобоко, користуючись тим запасом знань і навичок, які він має. Ще одна особливість нашої інформаційної культури. Наші управлінці - найчастіше прекрасні фахівці-технологи, але мають невиразне уявлення про власне управлінські дисципліни. Та й не може одна людина бути фахівцем одночасно в галузі бухобліку, психології, маркетингу та інформаційних систем. Для того й потрібні консультанти. Найгірше інше. Найчастіше повністю відсутня цілевказівка, стратегія розвитку підприємства. Будувати якісь прогнози дуже складно. І саме із вчорашніх криз, саме із учорашніх потрясінь і виростають проблеми, якими «годуються» сьогоднішні консультанти. Саме те, що було «невирішено» вчора, сьогодні стає проблемою номер один і потребує негайного вирішення. Ось тут і виходить на сцену консультант. І завдання, які вирішуються сьогодні вітчизняними консультантами, цілком підходять під визначення «післякризових» здебільшого. Реструктуризація, реорганізація, реінжиніринг, використання, усунення іт. д. іт. І дуже приємно, що останнім часом ця тенденція пішла на спад, що справи налагоджуються і все частіше до консультантів звертаються з проханнями пошуку, створення, відкриття тощо креативу. кипуча галузь, як управлінське консультування

Список літератури

Посадський О.П. "Консультаційні послуги в Росії" навчальний посібник М-1995

Уткін Е.А. "Консалтинг" підручник для ВНЗ М-1998

Макхем К. Управлінський консалтинг. - М.: «Справа та сервіс», 1999

"Управлінське консультування". За ред. М. Кубра, 1992

www.artmanage.ru

www.personality-chel.ru

Подібні документи

Концепція управлінського консультування. Напрями управлінського консультування у соціальній сфері, етапи процесу консультування. Стадії та спрямованість управлінського консультування. Розробка та впровадження рішень, підбиття підсумків.

реферат, доданий 14.10.2016


Основні складові результативності управлінського консультування. Використання специфічних методів управління, аналіз ефективного та неефективного консультування. Задоволення клієнта як основний критерій ефективності консалтингових послуг.

презентація , доданий 25.02.2014


Дослідження процесу становлення та розвитку управлінського консультування у сучасних умовах. Сутність поняття "консалтинг" та опис його основних напрямів. Характеристика "золотого правила консультування". Аналіз ринку консалтингових послуг.

курсова робота , доданий 11.12.2011


Концепція бізнес консультування та бізнес-консалтингу. Звернення до консультантів в Україні. Розвиток консалтингових послуг. Відмінності українських консультантів щодо управління від західних консультантів. Складність одержання об'єктивної інформації.

контрольна робота , доданий 12.03.2011


Визначення поняття "управлінський консалтинг". Підходи до консультування: методологічні розбіжності та основні типи. Характеристика суб'єктів та об'єктів консультування. Зарубіжний досвід управлінського консультування, історія розвитку.

реферат, доданий 22.03.2015


Класифікація консультаційних послуг та їхній взаємозв'язок з іншими діловими послугами. Що таке управлінський консалтинг? Розвиток управлінського консультування. Оцінка ефективності консалтингу клієнтами. Оптимізація діяльності консультантів, приклади.

контрольна робота , доданий 11.03.2010


Структура та становлення управлінського консультування у Росії, двосекторна модель економіки консалтингових послуг. Особливості сучасного етапу розвитку консалтингу у Росії там. Тенденція зміни структури ринку консультаційних послуг.

курсова робота , доданий 22.12.2014


Золоте правило консультування. Стадії консультаційного процесу та оцінка його результатів. Аналіз стану ринку управлінського консультування у Росії у світі. Розробка рекомендацій та пропозицій щодо подолання проблем управління в організації.

курсова робота , доданий 13.04.2013


Історія світової промисловості управлінського консультування. Ринок консалтингових послуг у період переходу Росії до ринкової економіки. Світова практика, управлінський консалтинг сьогодні. Структура послуг у сучасному консалтингу та тенденції його розвитку.

курсова робота , доданий 22.06.2010


Процес становлення управлінського консультування у Росії. Передумовами виникнення та становлення консалтингу. Методи та джерела консалтингу. Умови розвитку ринку консалтингових послуг. Формування попиту послуги консультування.