Organizasyon yapısı satışa yol açtı. Yapı satışa yol açtı. Katliamı görebilirsiniz. Artıları ve eksileri Etkin satış yapısı

Bugün birçok büyük şirketin yöneticileri, markanın popülerliğinin olmadığını, yüksek kaliteli reklamların olmadığını, müşteriler için önemli promosyonlar yapılmadığını veya giderek daha fazla ürün fiyatlarının satış verimliliği sorununu hiçbir zaman gündeme getirmediğini açıkça anlıyor. Bu tür yöntemler, daha fazla malzeme girdisinin gerekli olduğu kısa süreli su sıçramalarına neden olur.

Şirket belirli bir ürün türünün satışıyla uğraşıyorsa, adil bir kar elde edebilir ve ek satışlar yaratarak kar elde edebilir, böylece kesinlikle her şeyi tekrar satabilir. Bu durumda faaliyetlerini şirkete atfedilemeyecek her türlü faktöre dayanarak yürütebilir: döviz kurlarındaki değişiklikler, mevsimsellik, ekonomik durumdaki değişiklikler vb. Bunun imkansız olduğunu söyleyebilirsiniz. Ancak satış departmanı ve onun ileri yönetimi yetkin bir şekilde organize edildiği sürece her şey mümkün olur.

Sürecin ince organizasyonu

Satışın talep edildiği anda tamamlanabilmesi için acente kiralamak gerekmektedir. Bu durumda odak noktası birincil satıcılara değil, bu alanda yüksek profesyonelliğe sahip yöneticilerin desteklenmesine ve şirket için üretim çalışmalarına odaklanılmalıdır.

Dolayısıyla güvenilir satış uzmanlarını işe almadan satış yapmak mümkün değildir ve gerçek “satış elemanları” da aynı bilgilerin izidir. Bu olgunun nedeninin ne olduğu ilginç: Yeni bilgi ve iş deneyimine sahip insanlar, satışlarda eşit başarı için rekabet ediyor. Bunun cevabı nedir?

İnsan beyni ilk dört yıl içerisinde %90 oranında oluşup büyür ve daha sonra yaşam boyunca aşırı ışıkla sürekli etkileşime girerek yeni deliller ve yansımalar kaydederek gelişir. Beynimiz de aynı şekilde çalışır ve bu faktör, başarısızlığa mahkum olan her faaliyette başarılı olacağımız anlamına gelir. Binden fazla önde gelen satıcıyla yapılan inceleme sonucunda meyve ve sebzelerden nasıl bir kokunun yayıldığı artık ortaya çıktı.

“İlgili satıcılar” hakkındaki bu gerçekler

1. Vinyatkova suçlamayı hatırlıyor. Aktif insanların hayatlarında birçok kaderden dolayı birden fazla kez gördükleri kişileri tanımaları kolaydır. Bu sosyal beceri daha da önemlidir ve satıcılar için parçalar çok sayıda farklı müşteriyle sürekli etkileşim halindedir. Yapılan araştırmalar bu yaratılışın doğuştan olduğunu, geliştirilemeyeceğini ve geliştirilemeyeceğini göstermiştir.
2. Vidmov gerçekten incinmeli mi? Artık bir satış uzmanısınız ve büyük umutlar beslediğiniz potansiyel müşteriden aldığınız büyük zevkin kaybolduğu ortaya çıktı. Doğal olarak duygusal ve zihinsel duyularda hayal kırıklığı yaşayacaksınız, bu da fiziksel acıya neden olacaktır, bu nedenle Columbia Üniversitesi tarafından yürütülen araştırma sonuçlarını inceleyin. Analiz sırasında, duygusal olarak uyarılan kişilerin beyni ve tepkisi, sonunda hem zihinsel hem de fiziksel acının son derece güçlü olduğu ve gerekli "yara" onaylanana kadar danışanın kaybına yol açtığı noktaya geri döndü.
3. Tarlalarda resim yapma bağımlılığı. Telefon görüşmeleri, toplantılar ve toplantılar sırasında elleçleme ve boyama konusunda yetenekli bir satış çalışanının, bilgiyi bulmadan önce hatırlama olasılığı %29 daha fazladır. Bu tecavüzler karalama isminden çıkarıldı. Genel olarak bu, otomatik modda kendiliğinden hazırlanan küçük bir şeye benzediği anlamına gelir. Bilişsel psikolojideki araştırmalar, verileri ezberlemenin etkili bir yöntemine ulaşmanın mümkün olduğunu göstermiştir.
4. Hiç bu kadar tatlı oldun mu? Son zamanlarda yapılan araştırmalar sonucunda nezaket, nezaket ve cömertlik gibi insani niteliklerin hipotalamusun aktivitesi ve mutluluk duygusunu temsil eden oksitosin ve vazopressin salgılanmasıyla doğrudan ilişkili olduğu ortaya çıktı. tatlılık ve hassasiyet. İyi bir satış uzmanı, insanlara yardım etmenin doğal ihtiyacını anlar ve bu, beyinlerindeki kimyasal reaksiyonların sonucudur.
5. Peki neden obov'yazkovo'yu okudunuz? Satıcılar okumayı pek sevmezler, bunun nedeni sadece doğrudan konuşmaya çalışmaları ve okumanın hiçbir amacının olmamasıdır. Dil, serebral aktivitenin en büyük doğal parçası olan otomatik bir süreçtir ve okumak, serebral korteksin üç alanında kapsamlı bir çalışma gerektirir. Satış koçluğuna yönelik materyaller şu anda zorunlu yükümlülüklere tabidir.
6. Sorom'un alaycılığı bir virüs değil. En çok satanların %91'i alçakgönüllü ve alçakgönüllü bir bağışçı olarak nitelendirildiğinden, rahat ve bencil satış elemanlarının en çok satanlar olduğu yönündeki klişenin yanlış olduğu açıktır. Araştırmalar, kaba satış temsilcilerinin, kabalık ve övünme yerine çok daha az müşteri ve daha az kar kazandığını gösterdi.
7. "Ben havalı değilim, sadece havalıyım." Tüm etkili satıcılar bu tür pirincin gücüne, aynı zamanda zengin bir bilgiye ve zengin bir zihne sahiptir. Erişilebilirlik, bilgiye ve yeni bilgiye duyulan susuzluktur. Araştırmalar başarılı satıcıların %82'sinin çoğu insanla eşit olduğunu göstermiştir. Bu akıl yürütme gücü, danışanlarla yapılan görüşmelerde, tüm beslenme ihtiyaçlarını karşılamak için en zor ve zahmetli olanların sağlanmasına yardımcı olur ve aynı zamanda onlara daha fazla güven verir.

Artık anlayacaksınız ki bu tür kişilerin kendi kazançlarından karlı satışlar gerçekleştirilebilir. Yeni çalışanları işe alırken, fikrin özelliklerini ve özelliklerini belirlemek gerekir, böylece şirketteki yeni yapının etkin işleyişi sağlanabilir.

Gelecek vaat eden bir satıcının özellikleri

Üst düzey bir yöneticinin taç üzerine khrestiv'ler yerine "artılar" koyması gerçekten çok sıcak. Düzenli satış elemanları işlerinden memnundurlar, yeni kazanılan müşterilerden ve memnun müşterilerden memnuniyet kazanırlar. Onlar için robotları ailelerindeki bir uyuşturucuyu temsil ediyor. Satış müdürü sadece yetenekli, bilgili ve pratik bir kişi değildir. Satışla geçinen bu fahivet bunları yer. Yalnızca böyle bir yönetici şirket için uygun şekilde çalışır.

Personele hoş geldiniz

Ayrıca satış organizasyonu, yöneticilerin çalışma şekline saygı gösterilmesini gerektirir: Faaliyetin her satıcının bireysel çalışmasına dayalı olup olmayacağı veya ekip etkileşimi olup olmayacağı. Uygulamada görüldüğü gibi satış yönetimi, satış elemanı hem profesyonel hem de iyi eğitimli olduğunda, kolektif ve bireysel olarak çalıştığında en etkili olacaktır. Satış departmanında pozisyona başvuran bir kişinin belirli bir sonuca odaklanmak isteyebileceği ve bu durumda diğer insanlarla etkileşime geçmenin mümkün olacağı ortaya çıktı. Burada önemli olan satış tekniklerini anlamak ve farkındalıktır, böylece satıcı olumlu iletişim becerilerini profesyonel düzeyde geliştirebilir.

Ayrıca, satışı sıfırdan organize ederek, az çok akıllı insanların, konuşmaya yardımcı olacak bir dizi destekçiye güvenebileceğini anlamalısınız. Görüşme sırasında, ne tür yemek istediğinize dair kanıt duyabilecek insanoğluna saygı gösterin. İnsanların mizah, nezaket, hoşgörü gibi kötü huyları yetersiz kalmadan teoriyi anlamak çok daha kolaydır.

Matematiksel yaklaşım

Satış müdürü olarak ekim için yeni mahsuller seçmeye başlamadan önce, bu ekimin net bir profilini oluşturabilirsiniz. Profil, başvuru sahibinden önce hangi yeteneklere sahip olduğunuzu, gereksinimlerin neler olacağını gösterir. Spor bahis sitesi seçerken aldığım özellikleri yeterli olarak nitelendirmem mümkün değil. Listenin tamamı ekimden önce mümkün olduğunca açık bir şekilde formüle edilebilir. Davranış modeli işe uygun olmayan bir kişiyi işe almanız, değiştiremeseniz bile mümkün değildir. Satış yöneticinizin sorumluluğu, içinde bulunduğunuz işin türüne uymaktır.

Satış ve aktivitelerden sorumlu koordinatör

Doğru yönetimle bu yapı, başarılı şirketlerden önemli katkılar sağlayacak şekilde tasarlanmıştır. Bu durumda ne sattığınız kesinlikle önemsizdir: bebek bezi veya cep telefonu. Herhangi bir ticaret alanındaki sürecin kendisi ortak ilkeleri takip eder. Satışın üç aşaması vardır; başlıcaları:

• yeni potansiyel alıcılar arayın;
• kullanıma hazır ürün satışları;
• Gerekli tüm belgelere uygunluk imzalanmıştır.

Satış departmanındaki işlevler her şeyden türetilir ve süreci depoda kopyalamak kolaydır. Ancak bazı şirketlerde satış yöneticileri ek haklar yani zokrema ile ilgilenmektedir. faturalar, muhasebe, yeni müşterileri arama ve diğerleri. Satış departmanının net yönetimi için satıcılar arasında yükümlülüklerin paylaştırılması ve aynı zamanda bunların tek bir mekanizma halinde birlikte çalıştırılması gerekmektedir. Bir satış yöneticisinin çalışma saatlerinin %100'ü, doğrudan ürün satışının yanı sıra müşterilerle çalışmak gibi satış süreçlerinin kendisine ayrılabilir. Bu görev, şirketinizin gelirinin artması için en etkili şekilde yapılabilir. Satış departmanındaki diğer işlevler, ürünlerin satışıyla doğrudan ilgili olmayan ön saflardaki çalışanlara değil, uzman muhasebecilere devredilebilir.

Yönetim: görevin bölünmesi ve bunların yürütülmesi sürecinin kontrolü

Satış yöneticileri, satış sektöründe yer alan tüm firmaların kilit personelidir. Müşterilerle etkileşime giriyorlar ve gelir elde ediyorlar. Bu nedenle yöneticilerin işleri için ek asistanlar tutması gerekiyor. Satış departmanının yapısı bu açıklığı yansıtıyor. Bu profildeki şirketler daha da ucuz çünkü her birinin ortalama ödemesi yaklaşık 500 dolar. Bu giderler, yöneticinin sağlayacağı çeşitli şekillerde tamamen geri ödenir.

Bazen insanlar alışkanlığa yenik düştükleri için asistan olurlar. Bunları kabul ettiğinizde şirkete güçlü bir personel rezervi yaratmış olursunuz. Bunların arasında öncelikle satışta yönetici pozisyonunu devralacak adaylar var. Zaten faaliyetinin özelliklerini bilen bir şirketle çalışıyorlar ve bunun için ek para harcamaya gerek yok. Satış işi satış ihtiyacını varsaydığından, asistanların yardımıyla yöneticileri işe alabilir ve ana yükümlülükleri tamamlamak için mümkün olduğunca fazla zaman kazanabilirsiniz.

Etkili motivasyon

Satış departmanı çalışan motivasyonu eksikliği sorunuyla karşı karşıya kalırken, şirket için en büyük sorun para kazanamamaktır. Ele alınması gereken motivasyonu düşüren faktörler yoktur, aksi takdirde şirketin faaliyetleri üzerinde olumsuz etkileri olacaktır. Bu faktörleri değiştirebilirsiniz:

• öğrencinin maddi motivasyonu yoktur;
• sporcunun temel yükümlülüklerini tam olarak anlamaması;
• bu alanda profesyonel olmayan bir kişinin profesyonel olarak işe alınması;
• satış koordinatörü sorumluluklarını iyi yerine getiremiyor;
• Ob'yazkovo'nun okuma yazma bilmeyen bölümü, hangi ob'yazkovo üretkenliğin azalmasına yol açıyor.

Bir yöneticinin satış yapmasındaki temel motivasyonunun, şirket için yeni şeyler faydalı olduğunda elinden alınabilecek paranın fiyatı olduğunu anlamak önemlidir. Diğer teşvikler başka bir rolü ortadan kaldırır, ancak daha fazlasını değil. Bunun nedeni, nitelikli bir satış uzmanının değersiz olmasıdır. Bir şirketin sözleşme imzaladığı müşteri sayısı ne kadar fazla olursa, her şeyden elde ettiği kârın da o kadar büyük olacağı anlaşılmaktadır.

Rekabet, satışın ortasında yöneticiler arasında sürekli bir gerçekliktir. Rekabetin motive edici, teşvik edici, anlayışlı ve dürüst bir resmi hale gelmesi için bunu yetkin bir şekilde yönetin. Satış departmanının yapısı belirli bir motivasyon planına bağlı olacaktır:

• yönetici için her şey basit ve anlaşılır olmalıdır, böylece kolayca gezinebilir;
• Her şey otomatikleştirilecek, dolayısıyla tamamen şeffaf olacağız;
• Yönetici cildini bağımsız olarak tedavi edebilir.

Şirket çalışanlarının çoğunun çalışma düzeni, yöneticilere iş başına yüzlerce satıştan oluşan bir maaş ödenmesi gerçeğine dayanmaktadır. Ana seçenek, yüzlerce kişinin eklendiği sağlayıcıdan taban ücreti bulmaktır. Teklif, güvenilir sahtecilerden gerçeğin elde edilmesi ve satış fonksiyonlarının yeniden tamamlanabilmesi amacıyla hesaplanır.

Maddi olmayan faydalar

Gönüllüleri soyut yöntemler kullanarak da motive edebilirsiniz. Motivasyon programının malzeme deposunu kapatmanın sizin hatanız olmadığını anlamanız önemlidir. Bu tür yöntemler arasında aşağıdakileri sayabiliriz:

• hedefe ulaşmak için hedefe ulaşmaya ilgi duymalarını sağlamak amacıyla öğrencilere yeni mesleki görevler belirlemek;
• satış departmanındaki cilt uzmanının tüm şirket için önemini ve tartışılmazlığını anlamasını sağlayan yetkin bakım;
• şarkı söyleme çerçevesinde bağımsızlık verilmesi;
• en rahat zihinlerin sakinleştirici işçisinin ortalama olmayan aktivitesinin yaratılması;
• satış ve satış yönetiminin otomasyonu.

Geliştirme satışa sunuldu ve otomasyon aracı olarak zorunlu yıkama için kullanılabilir. Pazar, satış yönetimi ve yöneticilerin verimliliğini artırma fırsatı sağlayan geniş bir özel yazılım yelpazesine doğru genişliyor.

Visnovki

Toptan satış departmanı da benzer prensipte çalışmaktadır; fark, ticaretin doğasından kaynaklanmaktadır. Bu durumda önemli bir nokta eksiktir; satış müdürü üstün vasıflarından dolayı suçludur.

Bölümsel lojistiğin bir kısmı, şirkette ürünlerin etkili satışını sağlayan bir organizasyon yapısının oluşturulması ve ardından bu ürünün pazara sunulmadan önce kademeli olarak geliştirilmesi, iyileştirilmesi ve uyarlanmasıdır. Bu yapıya “satış departmanı” adı verilmektedir.

Satılık eklendi- Herhangi bir işletmenin kilit lideri. Etkin satışların tespiti, ticari kuruluşlar ve mal ve hizmetlerinin satışından para kazanan diğer tüm işletmeler için gereklidir. Satışın özü, müşterinin en önemli sorununa ilişkin seçeneklerin satıcı ve alıcı arasında karşılıklı olarak araştırılmasında yatmaktadır.

İşletme, satın aldığı ürünlerin bedelini alıcı ödedikten sonra, faaliyetlerinin sonuçları ve finans sektörü açısından büyük bir tanınma elde eder. Şirketin satış elemanlarının, müşterilere ürün satan satış yöneticileri (satıcılar) kadar işleriyle ilgilenmediklerini rahatlıkla söyleyebiliriz. Bu gerçek, iş uygulayıcılarının, satış elemanlarının bir şirketin hayatında önemli bir rol oynadığına inanmalarına yol açabilir.

Yabancı soruşturmacılar, kişilerin alıcının yanında durmadığını, şirketin mallarını satmak için çaba harcamadığını, titreşen şeyin değerinin “piyasaya kanıtlanması” gibi önemli bir süreçte yer almadığını, ve olamaz ben bir iş adamıyım. Bununla bağlantılı olarak F. Kotler, satış çalışanlarının türüne ek olarak şirketin çalışmalarının etkinliğinin de şunlara bağlı olacağını doğruluyor: “Satış personeli bir işletmenin en üretken ve yüksek değerli varlıklarından biridir” (Cat Lehr) F. Kotler'e göre pazarlama: Bu pazar nasıl yaratılır, fethedilir: İngilizce'den çevrilmiştir (M.): Alpina Business Books, 2007. S. 214.).

Kalıntılar, organizasyonu ve çalışmaları büyük saygı görecek şirketin finansal gelişiminden sorumlu olan işletmenin yapısal bir alt bölümü olarak satıldı.

Satış organizasyonu Bir profesyonelin seçimi ve onun verdiği kararların statüsünü belirlemedeki önemi ile başlar. Daha sonra aynı zamanda şirket yönetimi işin hedeflerini formüle eder ve bunların uygulanmasına yönelik bir satış sistemi geliştirir.

Satış departmanı yönetimi- Her şeyden önce insanlar ve işlerinin organizasyonu: satış yöneticilerinin seçimi ve eğitimleri, müşterilere hizmet veren alt bölümler arasındaki etkileşimin organizasyonu. Satış yönetiminin bu özüne bağlı, güvenilir ve nitelikli bir satış gücüdür.

Satış departmanı yönetimi

Satış departmanı yönetimi yaklaşan görev bloklarına dayanmaktadır.

Satış planlaması

Satışta başarılı olmak için hedefleri açıkça belirlemeniz gerekir. Ana meta-satış yönetimi, planlı satışların oluşturulması ve kârın azaltılmasıdır. İşin tüm özelliklerini sağlamak ve cilt sorunlarına yönelik çalışmaların adil bir şekilde değerlendirilmesini sağlamak için gerçekçi ve ulaşılabilir görevlerin belirlenmesinde değişiklikleri içerebilecek satış personeli ile çalışmak için aktif bir araç olarak hizmet etmek üzere doğru hedefi belirlemek Robotnik.

Optimum organizasyon yapısının oluşturulması

Organizasyon yapısı, şirketin satış planlarını nasıl geliştireceğini ve satış stratejisini nasıl geliştireceğini belirler.

İşçilerin başarılı faaliyetleri için zihinlerin organizasyonu

Bu birimin görevi, işletmeye gerekli kaynakları sağlamak ve "Satış" iş sürecini düzenleyen dahili belgeleri geliştirmektir.

Uzmanların çalışma sonuçlarının kontrolü ve değerlendirilmesi

Departmanın planlanan görevlerinin takibini kontrol eder. Satış çalışanlarının faaliyetlerinin değerlendirilmesi, motive edilmesi ve izlenmesine yönelik bir sistemin geliştirilmesi ve uygulanması.

Bu kompleksin düzenli olarak izlenmesi olmadan, yeni bir fonksiyondaki pozisyon satışlarının istikrarlı bir şekilde izlenmesi mümkün değildir. Tüm şirket gibi, satış departmanı da dış (pazar) ve iç (şirket) çevrenin düşüncelerine yanıt verecek şekilde sürekli gelişmelidir.

Geliştirme ve satış aşamaları

Onun soyundan gelenler, satış departmanında bu tür gelişim aşamalarını görüyorlar (Kondrashov V.M. Satış Yönetimi. P, 80-81.).

Evlat edinme aşaması

Asgari sayıda kural ve düzenlemenin olması, böylece seçilen ürünlerin müşterilere satılması sürecinin pratikte resmileştirmeden arınmış olması ile karakterize edilir. Ana umutlar, açıkça geliştirilmiş bir satış teknolojisine değil, ürünlerin bulunabilirliğine ve yöneticilerin esnekliğine bağlanıyor.

Rahatsız edilen kurumsal uygulama aşaması

alıcıların temel sınıflandırmasını aktarır; bölge ve pazar segmentlerindeki yöneticilerin uzmanlaşması; özel bir prosedür olarak birleştirilmiş satış teknolojisinin farklı müşteri türlerine tanıtımı; Planlanan göstergelerin geliştirilmesi (müşterilere yapılan satış sayısı, yeni müşteri sayısı vb.). Satış sürecinde kontrolün rolü, bu göstergelerin cilt iltihabı ve ilave bronzlaşma ile güvenli bir şekilde izlenmesiyle oynanır.

Satış sürecinin algoritmalaştırılması

Birikmiş mesleki bilgi dünyasında, ticari uygulayıcılar müşterilere hizmet vermeye yönelik yöntem ve teknikleri öğrenmiş ve pekiştirmişlerdir. Müşterileri elde etmek ve sürdürmek için özel bir satış temsilcisine atanan ana algoritmalar formüle edilmiştir (bölüm 10.5). Bu durum özellikle çeşitli şekillerde (İnternet, telefonla satış, özel satış), çeşitli yöntemlerle (aktif ve pasif), çeşitli müşterilere (gerçek ve tüzel kişiler, son kullanıcılar veya aracı dediğimiz) satış yapan işletmeler için önemlidir.

Spivorbitniks tesisi satışa çıktı

Satış yönetimi ile ilgili sayısal verileri analiz ederek satış departmanındaki uzmanların ana görevlerini görebilirsiniz:

• durumu iyi anla artan satış fırsatlarını hızlı bir şekilde belirlemek amacıyla pazar, rakipler ve hükümet (bir bütün olarak pazardaki ve belirli yerlerdeki, bölgelerdeki eğilimler) hakkında;
• Strateji konusunda netim satışlar: şirketin hedef müşterileri kimlerdir, şirketin ihtiyaçları yakın bir şekilde karşılanabilir ve etkileşimin karşılıklı olarak yararlı olacağı kişiler, hedef müşterisini nasıl kazanacağınız, yeni nişleri bildiğiniz ve bunlarda geliştirdiğiniz;
• Şirketin Keruvati satışları: tüm spektrumdaki kanalları, kanal sayısını, kanalın ortasındaki katılımcıları doğru şekilde seçin; kanal katılımcılarını planlamak, motive etmek, kontrol etmek;
• Satış zihinlerini geliştirin ve harekete geçirin aynı şirketin hedef müşterileri için karşılıklı yarar sağlayan;
• müşterilerle ilişkiler geliştirmek: düzenli drenajı teşvik edin; müşteri satın alma yükümlülüklerini genişletmek; sadakatimi, iyiliğimi formüle et;
• yeni müşteriler edininürünlerini (hizmetlerini) ve şirketini seven, bilen, aktif, nazik, motive personelin desteği için; şirketin müşteri hizmetleri standartlarına uymak;
• fiyatı değiştirmek pazar durumuna, rakiplere, nüfusun satın alma gücüne, bölgedeki küresel ekonomik duruma ve Dovkill'in diğer akıllarına bağlı olarak;
• tüketmek Toptan ve perakende alıcılar, müşteri talep ve taleplerine yanıt vermek; İhtiyaçlarınızı mümkün olduğunca formüle edin.

Satışlardaki artış, şirketin imajı ve itibarından, sürekli yüksek kaliteli ürünlerin tanıtımından, teslimatların doğruluğu ve düzenliliğinden, ürünlerin perakende satış noktalarında avantajlı dağıtımından (mağazacılık), profesyonel yönetimden ve şirket personelinden etkilenir ii, optimize edilmiş iş süreçleri, geliştirme ve satış yatırımları.

Bu nedenle, herhangi bir işletmenin satış performansını artırmak için birçok kaynağı ve fırsatı vardır. Ne yazık ki, vikoristleri sıklıkla sistematik olmayan bir şekilde kullanıyorlar ve bu da gerekli etkiyi vermiyor. Yalnızca satış departmanının organizasyonu ve yönetimine yönelik kapsamlı bir sistem yaklaşımı, günümüz dünyasında zihinlerin güvenilir çalışmasını sağlayacak ve gelecekteki gelişim için yeni fikirler yaratacaktır.

Satış yapısı

Satış departmanının organizasyonuna sistematik bir yaklaşım, iç yapısının ve iş süreçlerinin tasarlanmasının yanı sıra şirketin diğer departmanlarıyla ilişkilerinin tanımlanmasını da içerir. Satışın iç organizasyonundan, görev dağılımından ve çalışanları arasındaki sorumluluktan hangi departmanın sorumlu olduğu.

Satılık yapının tasarım aşamaları

Doğrudan robot satış hizmeti

En başından itibaren hazırlama işleminin doğrudan robottan ve satış servisinden yapılması gerekmektedir. Bu çalışma şirketin bölüm lojistiği stratejisine uygun olarak yapılmalıdır. Depo ve hizmet çalışırken devreye giren ilk şeyin, bölümün hangi kanallarının (doğrudan, aracılar veya rahatsız edici kanallar aracılığıyla) işe dahil olacağı açıktır. Direkt kanal, gevşek ve katlanabilir bir yapıdan büyük satış hacimlerinin yaratılmasını gerektirir. Bununla birlikte, satış departmanında küçük bir kadroya sahip olan ve bu nedenle ürün satışı konusunda yüksek yükümlülüklere sahip çok sayıda satıcı (özellikle büyük olanlar) vardır.

Strateji belirli bir kanalın geliştirilmesi (örneğin bölgelerdeki satışların arttırılması) hedefini belirlemiştir ve örneğin bunun öneminin azaltılması (örneğin su akışının kısaltılması) bölümün yapısını da etkilemektedir.

Önemli işlev satışa yol açtı

Bir sonraki adım, işlevi satışlara atamaktır. Bu aşamada satış departmanı ile şirketin diğer departmanları arasında bir görev bölümü vardır: pazarlama departmanı, nakliye hizmeti, depo, muhasebe vb. Bu etkileşimin mekanizması belirtilmiştir (bölüm 10.3). Vikonanna'nın düşük işleyişi, şubelerden güçlü güçler gerektirecek ve bu da net bir görev bölümü gerektirecektir. Örneğin, satış departmanı ile pazarlama departmanı arasındaki yakın bağlantılar, her iki departmanın etkinliğini artıracaktır: bir yandan, satış personeli veri toplamadan önce işe alındığı için pazarlama araştırmasının sonuçları daha değerli olacaktır; Öte yandan pazarlama, satış personelini gerekli pazarlama araçlarıyla güçlendirdikçe satışlar artacaktır.

Satılık organizasyon yapısı modelleri

Bölmenin işlevlerine atanmış keselerin arkasında farklı bir yapı oluşturabilirsiniz. Büyük şirketlerin satış departmanında benzer organizasyon yapı modellerine sahip olduğu açıktır.

Fonksiyonel yapı

İşlevsel yapı iki ana işlevi taşır: yeni müşteriler kazanmak ve mevcut müşterilere satış sağlamak. Yeni bir alıcıyı, malları bir rakipten değil bu şirketten satın alma avantajına dönüştürmek için satış yöneticisinin yüksek düzeyde uzmanlığa ihtiyacı vardır. Yetenekli satıcıların potansiyelini en üst düzeye çıkarmak için başka robotlar kiralıyorlar. Böylece bölümün yapısı, çalışanlarının yeni müşteri edinme ve onlara ilk satışları yapma konusunda görev alacağı bir alt bölüme sahiptir. Daha sonra müşterilerini bir satış hattı servisine aktarırlar. Doğrudan satış fonksiyonu saatin önemli bir kısmını kaplıyor ancak yetenek veya yüksek vasıf gerektirmiyor. Burada, belgelerde açıkça belirtilen müşterilere hizmet verme prosedürünü takip etmek çok önemlidir.

İşlevsel yapı, yeni pazarlara girmek üzere olan veya müşteri tabanını genişletmeye ihtiyaç duyulan yeni kurulmuş bir şirket için daha uygundur.

Emtia yapısı

Bu yapının avantajları şunlardır: ürün çeşitliliği politikasını güçlendirme olasılığı, etkili bir ürün ve kredi politikası, yöneticinin kendi mal grubunun satışı konusunda daha iyi bilgisi, satış için net bir satıcı seçimi Geniş bir ürün yelpazesine ek olarak Mal türlerinin artmasıyla yöneticiler arasındaki etkileşim ve üreticilerle yapılan satışlarda artış yaşanıyor. Ancak bu yapı, birçok satış yöneticisiyle anlaşmakta zorluk çeken birçok alıcı kategorisi (özellikle diğerleri ve ortadakiler) için kolay olmayabilir.

Müşteri yapısı

Yöneticilerin belirli müşteri gruplarına atanması, belirli ihtiyaçlar ve müşteri davranışının diğer özellikleri başlangıçta hizmetlerin teknolojisini etkilediğinde veya stratejik bir satış yönü oluşturduğunda tercih edilir. Alıcılar farklı işaretler kullanılarak sınıflandırılabilir. Örneğin zaman işaretini temel alarak tek seferlik ve kalıcı müşterileri görebilirsiniz. İşlemsel satış ve ortaklara satış yapan yöneticiler farklı motivasyon sistemlerine maruz kalır ve farklı yetkinlikler gerektirir.

Satış departmanındaki müşteri yapısının avantajları, müşterilerin özelliklerine yakından uyum sağlama, onların ihtiyaçlarını daha iyi hizmet etme ve karşılama ve diğer alıcı gruplarının gelişimi için umutlar geliştirme yeteneğidir. Büyük satın alma organizasyonlarına uygun hizmet verildiğinde olumlu yönler özellikle açıkça ortaya çıkar. Bu yapı, Ukrayna pazarının bölgesel özelliklerine ve farklı ürün gruplarıyla çalışmanın özelliklerine ilişkin zayıf bir imajdan yoksundur.

Bölgesel yapı

Bölgesel yapı, yöneticilerin atanmasını ülkenin ana bölgelerine ve yurt dışına (işletme ürünleri ithal ettikçe) aktarır. Yapının sıklıkla seçilen bu çeşidi, Rusya gibi geniş topraklara sahip bir ülke için önemli olan en büyük avantajları barındırıyor. Yöneticiler kendi bölgeleri hakkında rapor verirler. Bu temelde bölgenin farklı alanlarının yerel ticaret aracıları tarafından daha etkin bir şekilde korunmasının sağlanması ve bölgesel yönetim organlarıyla etkin bağlantıların kurulmasının mümkün olması daha önemlidir.

Satış yöneticilerinin uzmanlaşmasının tüm avantajları arasında birkaç tane olabilir:

• satış personeli için gerekli ek masraflar;
• Bazen alıcı, işletmenin birden fazla temsilcisiyle görüşmek zorunda kalır;
• etkili işçi değişiminin organize edilmesi önemlidir;

Anlaşmaların bu eksikliklerini gidermek için birçok şirket bir yapı oluşturacak karışık tip Bu aynı zamanda benzeri görülmemiş derecede düşük satış talebine ve modern çevrenin önemsizliğine uyum düzeyinde önemli bir artış sağlar. Yapı karıştırıldığında, yöneticilerin satış konusunda uzmanlaştığına dair iki veya daha fazla işaret kullanılır.

Örneğin, satışlar birkaç alt bölüme ayrılabilir: Moskova ticari işletmelerine bir grup satış, bir grup bölgesel satış (bölgesel işaret); VIP istemcileri olan robot grubu (müşteri işareti); deneysel malların satış grubu (ticari marka) Karma yapılar - aynı zamanda ticaret şirketi, dovkille zagalom ve zocrema pazarının daha karmaşıklığı altında hızla yumuşamaya çalışıyor.

İşletmenin parçaları, dağıtım kanalının (toptan, perakende) boyutu ve işlevleri açısından büyük farklılıklar göstermektedir, her türlü yaşam için en uygun yapıyı oluşturmak ve ona satış için bir yapı kazandırmak imkansızdır. p align="justify"> Bir yapı oluştururken öncelikle şirketin özelliklerini dikkate almak gerekir. Örneğin, bir toptan ticaret şirketi, daha küçük partiler halinde satın almayı gerektirdiğinden, sürekli olarak kendisi için kârlı olmayan müşterilerle karşı karşıyadır. Şirket onlarla stratejik gelişim yoluyla başa çıkamaz, ancak önemli miktarda kaynak eklerler, bu nedenle bu tür müşterilerle çalışmak için ayrı bir yapı, örneğin arka satış sektörü organize etmek mümkündür.

Hizmet verilen alıcı sayısından satış departmanından bir dizi sigorta ürünü satın alınabilir. Bu amaçla bir satış yöneticisinin net olarak kaç müşteriye hizmet verebileceğini belirlemek gerekir. Örneğin aşağıdaki seçenekler mümkündür:

• 30 ila 40 küçük ve orta ölçekli müşteri;
• 10 ila 15 arası ortalama ve mükemmel müşteri;
• 1'den 3'e kadar özellikle harika müşteriler.

Satışın organizasyon yapısının herhangi bir çelişkiyi önlemek amacıyla şirket yönetiminin talimatıyla belgelenmesi gerekmektedir. O halde standart programdaki ve departman çalışanlarının tesis talimatlarındaki değişiklikleri bulmak sizin sorumluluğunuzdadır.

Aynı zamanda satış departmanının yapısı tekrar tekrar oluşturulamaz, satış gücündeki değişimin dinamiklerine ve şirketin stratejisine bağlı olarak değişmesi gerekir. Değişiklik ihtiyacını derhal karşılamak için, organizasyon yapısının düzenli olarak test edilmesini (değerlendirilmesini) gerçekleştirin ve bu süreçte aşağıdakileri analiz edin:

• sporcular arasındaki çeşitlilik ve önem ne ölçüde açıkça ayrıştırılmıştır;
• Gelişmemiş pazar bölümlerini, gereksiz rekabeti veya çalışanlar arasındaki çatışmaları suçlamaz;
• Deri sporcusunun, kendisinden önce belirlenen hedeflere ulaşması için daha önemli olması yeterli.

Organizasyon yapısı, etkinliğinin izlenmesini gerektirecektir. Satış yapısının etkinliğinin değerlendirilmesi aşağıdaki temel kriterlere göre gerçekleştirilir:

• yönetim fonksiyonlarının rasyonel kısmı;
• optimum şerit sayısı ve eşit kontrol;
• Rasyonel bölünme giderek daha önemli hale geliyor ve yönetim kararlarının alınmasında tutarlılık esastır.

Satış departmanının genişletilmiş ve test edilmiş fonksiyonları ve yapısı belgelere yansıtılarak satış departmanının dokümantasyonu sağlanabilir (sahadaki Yönetmelik detayları, çalışanlarının ekim talimatları vb. o).

Kerivnik satılık

Satış departmanı başkanı perakende lojistiği alanında son derece önemli bir konudur. Kısaca işin özü şu sözlerle özetlenebilir: Ekibin en yüksek hedefe ulaşması için gerekli tüm işlerin yürütülmesinin organize edilmesi - artan ürün satma zorunluluğu.

Satış departmanlarının başkanları hem kenardaki insanlardan hem de kariyerlerini şirketin ortasında kazanmış kişilerden oluşuyor. Ürünü sıfırdan oluşturursanız başka bir seçenek daha iyidir. Bundan önce, insanlardan sizi aramalarını istemek en iyisidir, böylece tanındığınızda departmandaki gönüllülerden birinin ve patronun statüsünü değiştirdiğinizde ortaya çıkan çatışmaları ve aşinalıkları ortadan kaldırmaya yardımcı olabilirsiniz.

Satış müdürü departmanın başı olduğu için sadece kendi kararlarının ve eylemlerinin değil, aynı zamanda ekibinin güveninin de sorumluluğunu taşıdığından emin olmaktan sorumludur. Bu robot, tüm bir departmanın işleyişini gerektiriyor ve iki kişinin eylemlerini koordine etmek görevi tamamlayacak. Bu noktada yönetici, şirket için önemli olan görevlerde düşük seviyeli ve önemsiz bir rol üstlenir: ekibin arttırılması veya kısa vadeli çalışmasıyla ilgili planlı, müzakere edilmiş kararlar, pazarlama ve satışı teşvik programları vb.

Satış yöneticisinin yükümlülükleri büyük ölçüde belirli bir işletmenin özelliklerine bağlıdır. Kural olarak, dikim talimatlarında kokular çok sık belirtilir. Hakları belirtmek daha sıkıcı olduğundan, bunların tipik setine bakalım:

• Alanındaki çalışmaları geliştirmek amacıyla yüksek düzeyde profesyonelliğe yönelik önerilerde bulunmak;
• orta sınıf patronun yasa dışı eylemlerinin itibarsızlaştırılması;
• verilen görevleri yerine getirmek için bilgileri gerektiği gibi kategorilere ayırın;
• yetkiniz dahilindeki yönetim faaliyetlerine ilişkin belgeleri almak;
• köy yetkililerinin görevleri arasında yer alan beslenme konusunda sağlık çalışanlarına gerekli bilgilerin sağlanması;
• Vikonavialılardan belgelerin daha fazla işlenmesini, oluşum ve tescil kurallarının ihlali nedeniyle hazırlıkları almak.

Yöneticinin ofisi satışa öncülük etti

Satış departmanının başkanı orta lankalı bir seramikçidir: astlarıyla ilgilenir ve departmanının çıkarlarıyla yüzleşir. Satıştan sorumlu patronun faaliyetinde karşılaşabileceği duruma bir göz atalım.

Stratejinin viralleştirilmesi

Yeni müşteriler aramak için bir stratejinin geliştirilmesi, şu şekilde açıklanabilir: hedef müşteriler kimdir, onları nerede arayabiliriz, stratejinin potansiyelini değerlendirmek için hangi parametreler kullanılır. Kerivnyk, satış yöneticilerinin şu veya bu türdeki müşterileri şirkete ulaştırmak için teknoloji durağanlaştığından dolayı arama yapması gerekmesinden sorumludur.

Rusya Federasyonu'nun başlangıcı

Bölümün mesleki gelişim faaliyetleri, satış yöneticilerinin seçimi, işe alınması, adaptasyonu ve mesleki eğitimi ile departmana yönelik mentorluk organizasyonuna aktif katılımı içermektedir.

Piyasa durumu hakkında bilgi

Şirketin piyasa durumu hakkında bilgilendirilmesi. Her şirket pazarlamayla ilgilenmez. Görünüşe göre satış yöneticisi, pazarlama bilgilerini, satış yöneticilerinin alıcılarla başarılı bir şekilde bir araya gelmesinin sonuçları hakkındaki bilgilerle destekleyebilir. Şirketin alıcıların giderek artan faydalarını umduğu satış hizmetlerinin kalitesine endüstri çalışanlarının saygısını artırmak da daha az önemli değil.

Disiplini teşvik etmek

Branşınızda disiplini teşvik edin. Disiplin olmadan planların tamamlanmasını ve işletme için belirlenen hedeflere ulaşılmasını sağlamak imkansızdır. Bu durumda kokunun inisiyatifsiz Vikonavitlere dönüşmemesi için yöneticilerin satıştan bağımsızlığını bastırmak mümkün değildir. Eylem özgürlüğü ile örgütlenme özgürlüğü arasındaki altın ortayı bilmek gerekiyor.

Rozpodil bu komutun üretimi

Sahadaki sağlık görevlilerine görev verilmesi. İşçi, astları arasında görevleri, derhal ve daha fazla çalışma ihtiyacını açıkça gösterecek şekilde bölmekten sorumludur. Görevler son derece gerçekçi ve gerçekçi olacak ve elde edilen sonuçları ve bunların başarı kriterlerini özel olarak belirtecektir.

Sonuçların değerlendirilmesi ve kontrolü

Etkin kontrol olmadan çalışanların objektif bir değerlendirmesi mümkün değildir.

Antihipertansiflerin uyarılması

Yönetici, casusların olumlu motivasyonunu sürdürmesi için arzuları adil bir şekilde dağıtabilmekten ve casusların bireysel özelliklerine ve ekibin temel çıkarlarına saygı gösterecek teşvikleri dikkatlice seçebilmekten sorumludur.

İş süreçlerinin iyileştirilmesi

İş süreçlerinin optimizasyonu - satış düzenlemelerinin geliştirilmesi, uygulanması ve ayarlanması. Kerivnyk, "Satış" iş sürecini oluşturmak için gelişmiş operasyonlarda yeni olanaklar arıyor. Bu, işin verimliliğini artırmada önemli bir yetkilidir.

Sorunlar ve çatışmalarla çalışmak

Müşterilerin parasıyla çalışmak çoğu zaman bir satış yöneticisinin yetkinliklerinin ötesine geçer ve bir satış yöneticisinin katılımını gerektirir. Ayrıca dolandırıcılar, işyerindeki ve bir bütün olarak şirketteki zayıf noktaların tespit edilmesini mümkün kılan önemli bir bilgi kaynağıdır. Parayla uğraşırken müşteriyle koordinasyonu sürdürmek ve tekrarlardan kaçınmanızı sağlayacak yönergeler oluşturmak gerekir.

Müşteri arama konusunda yardım

Kerivnik, alıcılarla karşılıklı ilişkileri geliştirme yöntemleri için doğrudan bir arayışa işaret edebilir.

Dokümantasyon ve bilgilerin muhafaza edilmesi

Dokümantasyon olmadan, çok sayıda belge düzeltilmedikçe satış sürecini kontrol etmek imkansızdır, bu da satış personelinin ana işlevine - müşterilere hizmet etme - müdahale etmez.

Teknik destek organizasyonu

Satış personeline ne kadar teknik (yazılım, yeni iletişim özelliklerinin geliştirilmesi vb.) destek sağlanırsa robotunuz o kadar etkili olacaktır.

Hukukçuların etkili kontrolü

Vikonnym spivrobitniki posadovyazkiv'in kontrolü. İyi organizasyon kontrolü, sahadaki işin verimliliğini sağlamanıza olanak tanır.

VIP'lerle çalışın

Kilit müşterilerle çalışmak iş için en büyük ve en karlı olanıdır.

“İki ateş arasında” çalışın

Bu işlev, tarafların işlerini zorlaştırmadan çıkarları dengelemek için şirketin satış ekibi ile satış yöneticileri arasında bir tampon görevi görür: satış ekibi her zaman satışlardan memnun değildir ve satış personeli ödeme yapmaya ve çalışmaya zorlanır.

Patronunuza satış yapabilirsiniz

İş listesi, satış departmanındaki seramik uzmanının çok sayıda sorumluluktan veya daha doğrusu yeterlilikten sorumlu olduğunu, dolayısıyla işin özel özelliklerinden özel sınıf profesyonel çalışanların sorumlu olduğunu göstermektedir (Sukhanova I.M. Hangi yeterlilikler) Volodymyr Kerivnik'te satışlardan sorumludur // İşletme Yönetimi, 2007. Traven.S. 21.).

Gruptan bir gözaltı çalışanının kariyeri için gerekli yönetim yeterliliklerini geliştirmelerini istiyorum. Bunlar şunları içerir: liderlik (insanların, kaynakların ve süreçlerin yönetimi yoluyla sonuçlara ulaşmak için), rekabet becerilerinin geliştirilmesinin yanı sıra kişisel gelişim, müşteri odaklılık. Müşteriye odaklanmak, ihtiyaçların aktarılması ve karşılanması, müşteriyi, sonuç olarak şirketin faydalarını ortadan kaldıracak şekilde çekmek anlamına gelir.

Bir satış uzmanının zeka düzeyini karakterize eden yeterlilikler şunları içerir: sorunların analizi ve geliştirilmesi, hedeflere ulaşmaya yönelik yönelim, karar verme, yaratıcılık ve yenilikçilik. Satış müdürü sıklıkla net bir çözüm sağlamayan sorunlarla karşı karşıya kalır. Bu gibi durumlarda bu grubun yetkinlikleri en net şekilde ortaya çıkar.

Bir seramik işçisi için daha da önemli olan, mesleki faaliyetinin etkinliğini artırmak için gerekli olan yeterliliklerdir. İnisiyatif göstererek, merhameti tanıyarak ve bunlardan dikkatle kaçınarak yeteneklerinizin farkında olmanız önemlidir.

Seramik üreticisinin faaliyeti açısından nem gelişimi de daha az önemli değildir: kesintisiz güç ve esneklik. Çömlekçilik sektörü için kesintisiz ilerleme ayrı bir önem taşıyor. Çoğu zaman satış departmanı başkanına saygı düzeyine ulaşmış insanlar onun zaten her şeyi bildiğini ve her şeyi bildiğini düşünmeye başlarlar. Ancak günümüzde bilgi daha da hızlı yaşlanıyor. Esneklik, yeniliklere hızla uyum sağlama, bir faaliyetten diğerine geçme, farklı görev ve sorunlara odaklanma becerisini gerektirir.

Satış Müdürü

Ürünlerin çeşitli tipteki alıcılara (şirketlere veya özel kişilere) satılması sürecindeki ana figür satıcıdır. Satıcı kelimesi, dağıtım kanalında malların dağıtımında farklı aşamalarda çalışan çok sayıda işçiyi ifade eder. Perakendeciler bu tür satıcıları görüyor (Brizhasheva O.V. Trade Marketing. S. 172-174).

Priymalnik isteği

En kapsamlı ve en basit satıcı türlerinden biri. Müzakereciler alıcılardan çağrı alır, ön görüşmeleri yürütür ve alım satım işlemine karar verir.

Danışman

Danışmanlar en önemli çalışma alanlarından birinde, alıcıların karar verdiği ve mal satın aldığı satış alanlarında (mağazaların satış katları) çalışır. Bir danışman onlara yardımcı oluyor, malların avantajlarını anlatıyor ve gösteriyor, onları satın alma kararı vermeye teşvik ediyor.

Satıcı

Satıcı, alıcı için en yüksek karlılığı sağlayacak şekilde, malların mağazanın satış katında sergilenmesinden sorumludur. Kural olarak, müşterilerle temasa geçmezsiniz, bu nedenle satıcıların eğitimine ve eğitimine harcanan miktar önemli ölçüde daha azdır.

Satış Müdürü

Bir satış müdürü, kural olarak, üreticiler ve toptan satış şirketleri için çalışır ve bayilere veya satın alma kuruluşlarına mal satar. Bu kategorideki uygulayıcılar için satış sürecinin tüm aşamalarını anlamak tipiktir: planlama, müşteri arama, müzakerelerin yürütülmesi ve malların sunulması, alıcı listesinin hazırlanması, satın alma ve satış sürecinin düzenlenmesi.

Önemli müşteriler için satış müdürü

Bu satıcı kategorisi, zamanlarının çoğunu önemli müşterilerle ilişkileri desteklemeye ve geliştirmeye harcıyor. Amaçları, önemli müşterilerin sadakati yoluyla şirket için önemli bir rekabet avantajı elde etmektir. Bu tür sahte ürünler piyasada oldukça değerlidir.

Bu makale yalnızca bir tür satış elemanının, satış yöneticisinin özelliklerini vermektedir. Bu kategorinin ortasında, farklı pazarların ve şirketlerin özelliklerine göre belirlenen farklılıklar da vardır. Örneğin bir satış yöneticisinin işi, çalıştığı pazarda ciddi bir akışa maruz kalmaktadır. Pazar istikrarlıdır ve uzun süredir ana alıcıları ve yetenekleri olan pazarların ana rakipleri arasında bölünmüş durumdadır. Satış yöneticisinin aklındaki en önemli görevlerden biri alıcı sayısında azalmadır. Yeni segmentler hızla ortaya çıkıp gelişebilir. Bu pazar segmentinde faaliyet gösteren bir satıcı, yeni müşteriler kazanmaya odaklanabilir.

Bitmekte olan iş ve görevlere karşı saygısız olan tüm satıcılar, gizli profesyonel hedefler etrafında birleşir: alıcıların şirket tarafından piyasaya sürülen mallara yönelik ihtiyaçlarının karşılanması ve bu temelde satışların arttırılması.

Bir şirkette satış yöneticisinin rolü

Dış (alıcılar) ve iç (bağlı şirketler) müşterilere satış hizmetleri sağlayan satış yöneticisi bu rolleri üstlenir.

Danışman

Danışman - gıda alıcılarına malların tanıtımı, satın almanın düşünceleri ve satın alma işlemine eşlik eden hizmetlerle ilgili tavsiyelerde bulunur; Şirket yöneticilerine pazara giriş, alıcıya sağlanan faydalar, yeni trendler, rakiplerin davranışları vb. konularda bilgi sağlayarak tavsiyelerde bulunur.

Entegratör

Satış müdürü, alıcı ile mal tedarikçisi arasındaki tüm iletişimin gerçekleştiği şirketin temsilcisidir.

Analist

Satış yöneticisi, pazarın gelişiminin dinamiklerini analiz ederek ve alıcıların ve rakiplerin pazardaki davranışlarındaki eğilimleri belirleyerek, satın alma davranışlarını tahmin edebilir, müşterilere hizmet verme yöntemlerini vb. seçebilir.

Müdür

Bir satış yöneticisinin önemli bir depo işi kendi kendini yönetmektir, böylece kişi bağımsız olarak kararlar alabilir, faaliyetlerini planlayabilir, organize edebilir, düzenleyebilir ve kontrol edebilir. Buna ek olarak, yöneticinin görevi satış sürecini yönetmeyi de içerir: alıcılarla çalışmayı planlamak, onlarla etkileşimleri organize etmek, hem alıcılarla ilgili olarak kendi şirketi tarafından hem de şirketle ilgili satın almalar yoluyla alınan kararları izlemek anii. Yönetici, müşterilerle olan çatışma durumlarını yönetir ve bunlardan çıkış yollarını bulur.

Satıcı

Satış fonksiyonu ana fonksiyondur ve her şey önce sipariş edilir. Etkili satın almalar, alıcının yalnızca çeşitli mallar değil, aynı zamanda kendi çıkarlarına uygun, bireysel olarak oluşturulmuş bir dizi mal ve hizmet alması durumunda mümkündür. Yönetici, tanıtılan ürünlerin ayırt ediciliğinin, değerinin ve üstünlüğünün rakiplerinkiyle eşit olduğu yetkin bir ticari teklif ortaya koyabilmelidir. Ayrıca müşterinin ihtiyaçlarını, psikolojik ve diğer özelliklerini iyi bilmem veya malı etkili bir şekilde pazarlamam gerekiyor.

Yalnızca yetenekli bir tür veya örneğin iyi bir satıcı tüm rolleri anlayabilir. Yetenekli satış elemanlarını bulmak kolay değil, bu nedenle işletmelerin yalnızca yetenek araması değil, aynı zamanda satış yöneticilerini eğitmek ve desteklemek için bir sistem oluşturması gerekiyor.

Satış yöneticisinin yükümlülükleri

Satış yöneticisinin yükümlülükleri ticari faaliyetin özelliklerine bağlıdır. Ancak aşağıdakileri içeren en gizli alanları görebilirsiniz:

• Müşterilerle, çıkarlarını, çatışmaların nedenlerini göz önünde bulundurarak, yaklaşımları önceliklerine göre yaşayarak ve iş bağlantılarını kurtararak etkin iletişim kurmayı sağlayacak;
• Artık yeni sözleşmelerin düzenlenmesi ve eskilerin yeniden düzenlenmesi için gerekli son tarihler var (resmileştirme, avukat, muhasebeci, satış müdürü ile iletişim, sözleşmenin imzalanması);
• müşterilere tavsiyeler ve istişareler sağlar;
• belge yönetimi, malların değerlendirilmesi ve iadesi, anlaşmaların ve destekleyici belgelerin yürütülmesi kurallarına uyar;
• müşterinin malların geri çekilmesi ve ödemeye ilişkin sözleşmesi üzerinde kontrol;
• alıcıların çıkarlarının, işletmenin alt bölümleri tarafından satın alınmadan önce korunmasını sağlayacaktır;
• belgeleri (faturalar, faturalar, paketler, satın alma ve devir işlemleri) düzenler ve malların müşterilere teslimi için bir dizi gerekli destekleyici belgeyi (sertifikalar, talimatlar, vekaletname) hazırlar;
• bir müşteri veri tabanını oluşturur ve sürdürür ve bu veri tabanında derhal değişiklik yapar;
• Kapsamlı müşteri hizmeti sağlamak için tekliflerde bulunmak;
• Satış sonuçlarını ve müşteri memnuniyetini gösteren bilgilerden oluşur.

Başarılı bir profesyonel iş için yönetici gerekli tüm beceri ve becerilerden sorumludur. Bir satış yöneticisinin sahip olması gereken özellikler; insanlara karşı olumlu tutum, işbirliği yapma ve yardım etme becerisi ve iyimserliktir. Sorunlarını çok çeşitli yollarla çözme konusunda alıcılara güvenebiliriz.

Mesleki becerilerden önce, her şeyden önce, iyi bir mal bilgisine sahip olmalıyız, yani, alıcının ihtiyaçlarını ek öğeler kullanarak karşılayabilecek mallar hakkında bilgi sahibi olmalıyız. Aracı alıcı için böyle bir ihtiyaç mal satmak için idealdir; nihai tüccar için - temel bir ürünün özel ihtiyaçlarının karşılanması. Her durumda, satış müdürü müşterinin ürününe hayran kalır ve onun için önemli olan avantajlarını arar.

Bir satış yöneticisinin mesleki becerileri şunları içerir: akıllı bir satıcı olmak, güven ortamı yaratmak, alıcıyla konuşmak, dinlemek, yetkin bir şekilde yiyecek tedarik etmek, alıcıyı dönüştürmek, ürünü doğru bir şekilde sunmak ve satışları etkili bir şekilde tamamlamak.

Satış personeline ücretlerin ödenmesi

Bir imalat ve ticaret şirketinin kurulması, işinin refahına katkıda bulunarak satışların artmasına katkıda bulunacaktır. Gerisi satış personelinde kalmalıdır. İşin verimliliğini artırmak için personele özel motivasyon verilmesi gerekir. Profesyonel çalışanların hedeflerinin işletmenin hedefleriyle yakınlaşmasına hizmet etme motivasyonu. Çalışanlara yönelik iyi düşünülmüş teşvikler, işgücünün kısaltılmasına, şirkete olan bağlılıklarının artmasına ve sonuçta iş verimliliğinin artmasına yardımcı olacaktır.

İşçilerin memnuniyetsizliğinin nedeni maaşlarının büyüklüğünden çok işin sonuçlarıyla olan bağlantısı, adil olmayan değerlendirmesi ve farklı işletmelerdeki benzer işçilerin maaşları arasındaki keskin farktır. Personel maliyetinin ödenmesinden memnuniyetsizlik, ekibin istikrarsızlığı, işletmenin sürekli yenilenen yeni çalışanlara yaptığı harcamalar vb.

Satış personeline verilen ödeme düzeyinin düşük olduğu bu bölgede maddi teşviklerde ciddi sorunlar yaşanıyor. Bu nedenle, şirketin gelirleri ödemek için görebileceği gerekli fon değişimi çok etkili olacaktır.

Personele, ticari giderlere ödeme yapmadan önceki ana adımlar şöyle görünür:

• satış personelini müşterilere net bir şekilde hizmet vermeye teşvik etme ve hizmet tarafından sağlanan diğer öğeleri ortadan kaldırma işlevini ortadan kaldırın;
• satış personelinin performansının adil bir şekilde değerlendirilmesini sağlamak;
• birinci sınıf sporcuların kabulü ve şirketin satış personelinin dost canlısı olması;
• Aynı zamanda esnek ve istikrarlı olun. Piyasada önemli faydalar ve beyinler yaratmak için esneklik gereklidir. Aynı zamanda ödeme sisteminin temeli de sabit kalabilir;
• Çalışanlarınıza karşı bağışlayıcı ve makul olun ki gelirlerini kolayca tahmin edebilsinler. Ödeme miktarını etkileyen göstergelerin sayısı az olabilir ancak bunlar satış personelinin ana görevleriyle ilişkilendirilebilir.

Satış personelinin ödemesine yönelik bir sistem geliştirmek (veya mevcut sistemi yeniden tasarlamak) için daha düşük bir aşamaya geçmek gerekir (Spiro R.L., Stanton W.J., Riya.G.A. Sales Management. S. 345-351.).

Ödeme yönteminin açıklanması

Satışa yönelik ödeme sistemini geliştirmenin ilk aşaması, satış için çalışanların talimatlarını dikkatle takip etmektir. Tesisin talimatları işlevsel gereklilikleri yansıtır ve çalışanların mesleki yeterliliklerini destekler.

Ayrıca bölümsel lojistik stratejisinin koordinasyonu ile ödeme sistemi olanakları oluşturulur. Önemli faydalara ek olarak, gelişiminin erken aşamasındaki belirli bir işletmenin belirli hedefleri vardır. Örneğin, bu veya diğer ürün kategorilerinin satışını teşvik edin; ürün teslimatı maliyetlerini azaltmak; Yeni bölgelerde ve ötesinde satışları geliştirmek.

En yüksek ödeme seviyesi. Bu aşamada yöneticinin cari döneme ilişkin satış başına ortalama kârı belirlenir. Burada ortalama maaş düzeyine ve diğer alanlardaki benzer sağlık çalışanı kategorilerinin ödeme düzeyine bakmak önemlidir. Satıcılar yeterince ücret almadıklarını öğrenirlerse, ödeme yöntemi ne olursa olsun, tüm niyet ve amaçlarla böyle bir işi alamayacaklar ve bu durum durağanlaşacaktır.

Yaygın olarak kullanılan üç ödeme yöntemi vardır:

• Sabit maaş. Maaş, Vikonanny şehrine şarkı söyleme süresi boyunca şarkı söyleme yükümlülüğü getiren bir kuruş değerinde şaraptan başka bir şey değil.
• Doğrudan komisyonlar. Komisyon, bir şarkıcının muzaffer görevleri için düzenli bir ödemedir. Komisyon, işin uygulayıcı tarafından elinden alınan sonuçların arkasında kesinlikle yatan önemli bir unsurdur.
• İki bölümden oluşan birleşik bir sistem vardır: maaş ve komisyonlar (ikramiyeler).

Kombine ödeme sistemi en sık kullanıldığı için bu rapora bakacağız. Bu sistem, işçinin ödemesinin (maaşının) sabit bir kısmını çekmesi ve göstergelere ulaştığında komisyon (ikramiye) ödenmesi anlamına gelir.

Maaş

Maaş, istihdama veya hizmet süresine ve çalışanın niteliklerine bağlı olarak belirlenir. Diğer bir seçenek de şirketin satış personelinin bağlılığını teşvik etmektir.

Premium parça

Satış elemanlarının maaşlarının prim kısmına katkı sağlayan gösterge, satıştan sorumludur. Böyle bir yaklaşım için Protea, şirket için kârsız olabilecek satışlardaki artışla teşvik ediliyor. Örneğin, satış yöneticileri yüksek satış hacmi sağlar ancak alıcılara büyük indirimler yapmakta ısrar eder ve bunun sonucunda şirketin kârı düşer. Bununla bağlantılı olarak, satışların sağladığı karlılık ile birlikte satış göstergesinin de dikkate alınmasının sağlanması tavsiye edilir.

Premium kısmın boyutuna katkıda bulunan ek göstergeler olarak satış yöneticileri şunlara odaklanabilir: yeni müşteriler edinme; ortalama satın alma fiyatı; alacakların yükümlülükleri; Şikayetlerin miktarı ve niteliği (skarg).

Satış personelinin şirketin stratejik hedeflerine ulaşmak için çalışmasını sağlamak için şirket, ücretlendirme sistemini bu hedeflerle uyumlu hale getirebilir. Bu arada, Yakhai Pereoda'da, yeni ürünün rinkeletindeki V Wedyennya bileşeni için stratejik öneme sahip olan Chi Rosshiren Kanaliv Rosal, Rachunov için dünyadaki yeni ticaretin yeniliği, Chi utrimanny Kliyntiv, cildin Pyddvishchensnnya'sı. onların derisi.

Sistemde bir yöneticinin üç veya dörtten fazla ürün satması karşılığında ikramiyesi varsa, o zaman bu, profesyonel ekibinin bir bölümü için karmaşık ve çok hassas hale gelir. Uzman şunu anlayabilir: ne yapabilir; hangi eylemler için size maaş ödeniyor ve hangi eylemler için size ikramiye ödeniyor; herhangi bir eylem (veya eylemsizlik) nedeniyle para cezasına çarptırılacaktır.

Çoğu zaman işletme yöneticileri satıcının maaşını aşabilecek bir üst limit belirler. Bu her zaman doğası gereği moral bozucudur. Bu durumda, satıcı tam olarak maksimum ödemeyi karşılamak için gereken sayıda ürün satar, daha fazlasını satmaz.

Satış personeline ödeme yapmak için bir sistem geliştirdikten sonra, bunun etkinliğini kontrol etmek gerekir. Bu amaçla sponsorun hedefleri (maksimum ödeme tutarını kaldırarak), satış departmanının ve bir bütün olarak şirketin hedefleriyle uyumlu hale getirilmelidir. Yöneticinin şirket yararına hareket etme motivasyonu olmadığından ödeme sisteminin iyileştirilmesi gerekmektedir. Sistem aynı zamanda yöneticileri satışa odaklanmaya ve sağlıksız rekabetten kaçınmaya motive ederek satış elemanının ödemeleri diğer satıcıların performansına yönlendirmesini engelleyebilir.

Doktorların çalışmalarının sonuçlarının değerlendirilmesi

Bir işletmenin satış personeline yapılan ödemeler, çalışanların çalışmalarının sonuçlarının değerlendirilmesi ile yakından ilgilidir.

Çalışmanın sonuçlarını değerlendirirken şunları yapmak gerekir:

1. Gerçek sonuçları planlananlarla karşılaştırın ve tutarsızlıkları belirleyin.
2. Tutarsızlıkların nedeninin ne olduğunu öğrenin.
3. Satış elemanlarınızın olumsuz sonuçlarla karşılaşmaması için ziyaretlerinizden en iyi şekilde yararlanın.

Satışın doğru şekilde kurulabilmesi için değerlendirme prosedürünün yönetici tarafından formüle edilmesi gerekir. Bir kişi kendisinden ne beklendiğini biliyorsa ve faaliyetini değerlendirme kriterlerini anlıyorsa kendini üstün bir insan gibi hisseder. Adil değerlendirme, çalışanların güçlü ve zayıf yönlerini anlamalarına yardımcı olur ve bu da onları performanslarını iyileştirme konusunda motive edebilir.

Satış personelinin çalışmalarının sonuçlarının iyi bir şekilde değerlendirilmesi, servis personelinin uygun şekilde eğitilmesine, programların geliştirilmesine vb.

Değerlendirme göstergeleri iki kategoriye ayrılabilir.

Satıcıların çalışmalarının etkinliğine ilişkin göstergeler (satış hacimleri, karlar, yapılan işlem sayısı vb.), bir satıcının çalışmasını diğerlerinin çalışmaları ile, satıcının mevcut durum için çalışmalarının sonuçlarını karşılaştırmanıza olanak tanır ve geçmiş dönemler vb. Bazı göstergeler, incelemeyi yapan kişinin subjektif değerlendirme ve proaktif değerlendirme olasılığını en aza indirir. Ayrıca, ölmeleri de çok kolay.

Harcama göstergeleri, bir yöneticinin çalışmasının sonuçlarının diğerinin sonuçlarından neden farklı olduğunu açıklamaya yardımcı olabilir. Bu grup, satın alma işlemleri, çağrılar, istişareler vb. ile temas sayısı gibi göstergeleri içerir. Bu yardım ile müşterilere hizmet verilmesini ve işlemlerin geliştirilmesini sağlayacak aksiyonlar değerlendirilmektedir. Bu göstergelerin değeri satış elemanının zayıf noktalarını ortaya çıkarmasıdır. Değerlendirme sonucunda satış elemanlarının mesleki faaliyetlerindeki performanslarını artırmak için hangi becerileri geliştirmeleri gerektiği belirlenir.

Satış personeli için eğitim

Rekabetçi bir ortamda işletmelerin konumlarını korumak ve geliştirmek için net insan kaynağına ihtiyaçları vardır. Ayrıca bir ticaret şirketi personelini geliştirip geliştirdikçe, başlangıçta pazarda başarıya ulaşmak mümkündür. Satış personelinin geliştirilmesine yönelik çalışmaların önemli bir kısmı iç gelişimdir.

Kurum içi eğitim, satış personelinin iç ve dış yatırımcıların kazanımına odaklanan ve bu organizasyonun karşılaştığı sorunları doğrudan arttıran bir eğitim ve gelişim sistemidir. Artık şirketin stratejik hedefleri doğrultusunda uzmanların eğitimi ve geliştirilmesi de dahil olmak üzere ileri düzeyde mesleki bilgi sağlayabiliriz. Bu temelde kurum içi personel alımı, kuruluşun kârının ve rekabet gücünün artmasına katkıda bulunur.

Güçlü yöneticilerin ve temsilcilerin katkıları sonucu ortaya çıkan şirket, kurum kültürüne, organizasyondaki iç iklime ve bileşenlerin mayalanmasına faydalı bir şekilde akacak bilgi ve bilginin kullanılabilirliğini sağlayacaktır. takım.

Personel için meta eğitimi

Kuruluş çalışanlarının iç kurumsal faaliyetinin ana tipik hedefleri:

Kuruluşun artan karı

Çalışanlara, artan gelirle ve kuruluşun diğer ekonomik göstergelerindeki düşüşle baş edebilecek verimli çalışma için gerekli bilgi, beceri ve becerileri sağlayın.

Personel arasında profesyonellik ve karşılıklılık

Uzmanların profesyonel düzeyini teşvik edin, yeni teknolojiler ve mal satma yöntemleri başlatın, pazara giren değişiklikler hakkında bilgi verin. Hastalık, stres vb. durumlarda tahliye saatinde meslektaşlarının değiştirilmesinden önce hastalık çalışanlarını hazırlayın. Şirketin başarılı bir şekilde çalışması için, çalışanlarından bazıları, günlük meslektaşlarının yerine geçebilecek beceriler konusunda eğitilecek.

Personelin kurutulması veya yer değiştirmesi

Hareket etmeden veya görev yapmadan önce askeri personeli hazırlayın. Kuruluş, gelecek vaat eden bitki yetiştiricilerinin, diğer dikimlere olası yerleştirmeden veya yatay hareketten (döndürme) önce hazırlanma yöntemiyle geliştirilmesine yönelik planlı çalışmaların yürütülmesinden sorumludur.

Motivasyon ve personele bağlılık

Ticaret çalışanlarının işletmenin faaliyetlerine saygı duymaları, stratejisine, kalkınma planlarına, yeni hizmetlerin tanıtılmasına, ticaret sürecinde teknolojideki değişikliklere aşina olmaları için oluşturun ve teşvik edin. Bu temelde iş motivasyonu düzeyi, kuruluşlarındaki çalışanların samimiyeti ve bu bilgilere olan ilgileri ilerlemektedir.

Personel arasında olumlu tutumun teşvik edilmesi

Çalışanları işe karşı olumlu bir tutum sergilemeye teşvik edin. Bu hedefe ulaşmak için, şirketin çekirdek çalışanlarının ilk turlara katılmasını sağlayarak faaliyetlerinizin sosyal önemini güçlendirmelisiniz; bu da onların insan kaynakları gelişimine olan bağlılıklarını gerçekten gösterir.

Yasal gereklilikleri anlayın

Rusya Federasyonu İş Kanunu, tüm çalışanların güvenlik ve güvenlik teknolojisi kurallarına uymasını zorunlu kılmaktadır. Ayrıca düşük düzeydeki meslekler ve uzmanlıklar da düzenli sertifikalandırma gerektirecektir.

İşletme uygulayıcılarına yönelik bir eğitim planı geliştirmek için, kurum içi eğitim türlerini ve bunların özelliklerini bilmeniz gerekir.

Yeni öğrenciler için giriş başladı ve düşük başlangıç ​​modülleri içerebilir:

• kuruluş, yapısı, kültürü, iç kuralları, ana müşterileri, ortakları vb. hakkında bilgi;
• ürün yelpazesinin ana grupları - organizasyon tarafından satılan malların kategorileri hakkında bilgi, alıcıların eğitimi ve danışmanlığı;
• müşterilere hizmet verme sürecinin başlatılması, malzeme tedarik sisteminin düzenlenmesi, güvenlik ekipmanı, çatışma durumlarında davranış kuralları vb.;
• takıma yeni gelen kişiyi getiren başlangıç, diğer profesyonellerle makul bir etkileşim kültürü.

Yeni işe alımları işe almanın etkili bir yöntemi, her yeni işe alınan kişiye (kurumun üst düzey yöneticileri olarak anılır) bir mentor atandığı mentorluk yöntemidir.

Aktif askeri çalışanların devam eden çalışmalarını teşvik ediyoruz. Bunlar farklı konulara ayrılabilir ve farklı amaçlar için formüle edilebilir:

• yeni ürün gruplarıyla yeni robotların kalıplanması;
• yeni ticari hizmetlerin sağlanması (örneğin, halihazırda satışta olan mallara ilişkin sözleşmelerin kabulü);
• sporcuların becerilerini harekete geçirmek, motivasyonlarını artırmak vb.;
• malların sergilenmesinde vikoristaniya farklı standartlarının yöntemlerinin uyumlaştırılması;
• Çeşitli alıcı kategorileri için birinci sınıf bir hizmet oluşturmak.

Sorunlu, işleriyle ilgili sorunlu bir durumu (satışlarda düşüş, güçlü rakiplerin ortaya çıkması) eş zamanlı olarak yaşayan uygulayıcıların davranışlarına denir. Ve burada şirketin dahili çabaları, uzmanlara sorunlu durumu hafifletmeye yardımcı olabilecek araçlar sağlamayı amaçlıyor.

Şirkette bir yönetim rezervi oluşturmak ve yeni ticaret teknolojilerinin tanıtılmasına hazırlanmak için öncelikli çaba gösteriliyor.

İnsanlara ulaşmak için önceden geçmek önemli. Onlar için tematik seminerler, projelere katılım ve yakos partileri gibi yöntemler uygundur. İleri çiğneme eğitimi sırasında, daha sonra diğer eğitim türleri için kullanılan metodolojik materyaller (başlangıç ​​kılavuzları, programlar) oluşturulur.

Başlangıç ​​programının geliştirilmesi

Deniz içi personelin, kişiden geçen kişiye yönelik sistemlerinin organizasyon sistemi, yaki fiksu, Nechadni Fores (Matterialnin, Timchasovi, Kadrovi) kaynaklarının yaşadığı erkek bir modüldür.

Başlangıç ​​programı, yeni kişinin yeni ihtiyaçlarına (yeni başlangıç, yeni bilgisayar programına başlama, iş görgü kuralları vb.) uygun olarak oluşturulan ilk cilt grubu tarafından oluşturulur.

Programa başlamadan önce, en etkili antrenman yöntemini formüle etmenize yardımcı olacak aşağıdaki yiyeceklere göz atmak önemlidir:

• temel görevler nelerdir;
• bilgi, beceri ve bilgideki değişim öğrenmenin sonucu olacaktır;
• ilk modüller arasında hangi mantıksal bağlantıların ortaya çıktığı;
• Hedeflerinize ve hedeflerinize ulaşmanıza en etkili şekilde hangi öğrenme yöntemleri yardımcı olacaktır;
• Bu yöntemlerin kullanılması için hangi kaynaklar gereklidir?

Başlangıç ​​programlarında teorik ve pratik kısımlar arasında ilişki kurulur. Bu ilişki, satış elemanının faaliyeti sırasında karşılaştığı sorunların niteliği ve kapsamı tarafından belirlenir. İş ne kadar önemliyse, teorik bilginin önemi de o kadar artar ve pratik bilgi ve becerilere olan ihtiyaç da artar. Ancak problemler ne kadar önemsiz olursa, çözümleri de o kadar az standartlaşır, teorik bilgiye önem verme ihtiyacı da o kadar artar.

Başlangıç ​​modülü şunları içermelidir: teorik bir bölüm, pratik durumların (vakaların) bir açıklaması, pratik eğitim, öğretim ve beslenme rehberi. Başlangıç ​​modülü, okumanın ve onunla çalışmanın öğrenmeye faydalı olacağı şekilde yazılmalıdır; izmaritleri teoriden alınmış ve gerçek profesyonel faaliyetlerden alınmıştır; hak ve iş, bir işçi için önemli beceri ve becerilerin uygulanmasını sağlar.

Dahili kurumsal gelişim sürecinde aşağıdaki yöntemler kullanılır: dersler, seminerler, eğitimler, tartışmalar, mentorluk, belirli durumların analizi, video materyallerinin analizi, iş oyunları, uzaktan eğitim, hoşgörü, hoşgörü ve kendini geliştirme. . Öğrencilerin cilt kategorisi için en farklı eğitim yöntemleri seçilmiştir.

Başlangıç ​​modülünün önemli bir kısmı öğrencinin işini tamamladığı işçi işidir. Çalışan, uzman tarafından başlatılan programın başarısını belirleyebilir ve bu temelde başlatma sürecini ayarlayabilir.

Başlangıç ​​modülü, manuel ve elektronik biçimde (üretim veya ticaret organizasyonunun bilgisayar ortamında) tamamen görünür olmalıdır, böylece onunla istediğiniz zaman çalışabilirsiniz.

Şirket içi liderlik döneminde satış personelinin aşağıdakileri uygulaması önerilir:

Alaka düzeyi

Başlangıç ​​meslekleri öğrencilerin mesleki faaliyetlerinden doğrudan sorumludur.

Kader

Bilgili kardeşler, vikoristovat'ın bilgiyi, zekayı ve becerileri derhal ortadan kaldırmasının ilk sürecinde aktif rol alırlar.

Tekrarlama

Bellekteki bilgilerin pekiştirilmesine, beceri ve hafızanın tabana aktarılmasına yardımcı olur.

Ağ geçidi bağlantısı

Yetkililerin ileri adım atanlara sürekli bilgi vermesi gerekiyor. Bu tür bilgilerin görünürlüğü, daha büyük sonuçlar elde etmek için davranışlarını ayarlamalarına olanak tanır.

Şirket içi gelişim sürecinde yeni bilgi, fikir ve alışkanlıkların, daha önce insanların yarattığı, daha önce öğrenilmiş ve şarkı kalıpları oluşturulmuş insanlara kazandırılması gerekmektedir. Bununla bağlantılı olarak, yetişkinliğin ilk günlerinde yetişkinler, çok sayıda düşünce ve davranış stereotipini ortadan kaldırma konusunda endişelenmek zorunda kalırlar. Bu, psikoloji bilgisine ve çalışmalara katılanların özel inceliğine dayanan ilk süreci büyük ölçüde karmaşık hale getirir.

Fahivtsi yetişkin eğitiminin aşağıdaki özelliklerini belirtir:

• Bir yetişkinin öğrenme sürecinde öncü bir rolü vardır.
• İnsanlar, birincil faaliyetler de dahil olmak üzere yaşamın her alanında bağımsız olarak, kendini gerçekleştirerek ve kendine saygı duyarak büyümüşlerdir.
• Yetişkin, başladığı anda muzaffer olabileceğine tanıklık eder.
• Bir yetişkin olarak kişi, önemli yaşam sorunlarının üstesinden gelmeye ve belirli bir hedefe ulaşmaya başlar.
• Yetişkin, başlangıçtaki sonuçların kazanılamaması durgunluğuyla büyür.
• Yetişkin bir öğrencinin öğrendikleriyle (sosyal, zaman alıcı, finansal, profesyonel vb.) pek çok sorunu vardır.
• Yetişkin olma süreci, başlayanın ve ilkinin görünüşte aktif faaliyetinin organizasyonundan kaynaklanmaktadır.

Başlangıç ​​aşamasında güven kazanmak ve işe başlamadan önce işçi almak gerekir. Bu nedenle öğrencilere başlangıçtaki hedefleri, talihsizlikleri ve başarıları açıklığa kavuşturmak gerekir. Hastane çalışanları, personelin bir sonucu olarak işletmenin kendilerine yardımcı olacağını, bazılarının hem doktor olarak hem de iş kalitesi açısından önemli sonuçlarla işlerini başarabileceklerini anlamalıdır.

Kuruluşun işgücünün başlatılmasına ilişkin planları, mesleki gelişim planlarına uygun olmalıdır. Çalışanlar belirlenen ihtiyaçların karşılanmasından ve hedeflerin belirlenmesinden sorumludur. Bu durumda kariyer planlamasının bir unsuru olarak başlangıçtan önce yerleştirilecekler ve bu da onun motivasyonunu önemli ölçüde artıracaktır.

Çalışma sonuçlarının izlenmesi

Satış personelinin iç kurumsal sorumluluk organizasyonunun önemli bir kısmı sonuçların izlenmesidir. Kural olarak bu tür depolar kontrol edilir.

Katılımcıların düşünceleri, belirlenen görevlerin onlara ulaşması yönünde başladı ve ortalık karıştı. Değerlendirmenin daha doğru yapılabilmesi için anketi doldurabilirsiniz.

Bilgi, uygulayıcının elde ettiği bilgi miktarıdır. Cildinizi değerlendirmek için test yaptırmanız gerekir. İki seçenek vardır: başlamadan önce ve sonra testler veya başladıktan sonra bir torba testi.

Davranış. Doktorun davranışlarından günlük değişiklikler aldık. Değişim, piyasadaki satıcıyı yakından takip edebilen bir seramikçi tarafından değerlenir.

Çalışmanın pratik sonuçları, bilginin artan sayıda satışa, daha fazla sayıda müşteri tasarrufuna, artan işlem sayısına, yeni müşterilere vb. dönüştürülmesidir.

Diğer türlerle etkileşimler

Departman lojistiğinin amaç ve hedeflerine ulaşmak için satış departmanı ile şirketin diğer departmanları arasında etkili bir etkileşimin olması önemlidir. Üreticiler, üreticiler ve satın alma departmanlarının (bir ticaret organizasyonundan) yanı sıra muhasebe, nakliye, depolama, müşteri hizmetleri vb. dahil olmak üzere satış personelinin iyi bilgilendirilmiş çalışması olmadan başarılı satışlar imkansızdır. Öncelikle etkili bilgi alışverişine ve sorunları tartışmanın rasyonel yöntemlerine odaklanacağız.

Diğer ortaklarla zayıf etkileşimler, satış yöneticilerinin verimliliğini azaltır. Alıcılarla çalışmak yerine, bağlarını iyi bir şekilde bitirsinler diye başka türlerin çocukları üzerinde yöntemler denemekten çekiniyorlar.

Masada Şekil 16'da, satış sürecinde şirketin yapısal parçaları arasında ortaya çıkan çeşitli çatışmaların yanı sıra bunların nedenleri ve olası ortadan kaldırma yöntemleri de tanımlanmaktadır.

Satış ve diğer alt bölümler arasında uygun şekilde organize edilen karşılıklı işbirliği, her katılımcının sorumluluğunu diğer katılımcılara yönelik hizmetlerin "Satış" iş sürecine aktarır. Bu durumda, mal alıcılarına anında net hizmet sunabiliriz. Pazarlama departmanı pazar eğilimleri ve anketlerden elde edilen veriler hakkında bilgi sağlar ve satış yöneticileri pazarlamacılara satışlar ve müşteri faydaları hakkında bilgi sağlar. Bu bilgi, reklam yayınlarının etkinliğini analiz edebilmeleri için reklam departmanına iletilir. Reklam departmanı satış departmanı ile yakın etkileşim halindedir, bu nedenle bir reklam kampanyasının etkinliğini planlamak ve değerlendirmek için alıcılar hakkında bilgi edinmek gerekir. Ayrıca muhasebe ve hukuk hizmetleriyle de yakın bağları vardı.

Yeni ürünlerin piyasaya sürülmesinden önce satış, pazarlama, reklam ve üretim alanlarındaki uzmanların katılımı için gerekli çalışmaların sürdürülmesi. Yeni yönleri ve mal satma yollarını dikkatli bir şekilde keşfetmek için hepimiz piyasaya sürülen ve piyasaya sürülmeden önce planlanan ürünler hakkında kendimizi bilgilendirmeliyiz. Müşterilerin içeceğine daha doğru bir şekilde benzemeleri için ürünleri renklendirmenin yollarını dikkatlice aramak gerekir.

* 70 - Vertogradov V.A. Keruvannya satışları. 2. görünüm. St. Petersburg: Peter, 2005. s. 104-105.

Müşterilerle çalışma, satışları yönetme ve fiyatları alma sorumluluğu yalnızca satış departmanında olmayabilir. Kendinizi şirketin satışta yer alan tüm bölümleri arasında doğru şekilde dağıtmak sizin sorumluluğunuzdur. Çoğu zaman satış yöneticilerinin çabaları, avukatlar, muhasebeciler ve depo memurları da dahil olmak üzere yanlış yerleştirme yoluyla müşterilere ulaşmaz. Bu, belgelerin zamansız olarak yerine getirilmesine, alıcılara talepte bulunulmasına, malların teslimatında gecikmelere vb. neden olabilir.

Uygulamada, satış yöneticileri genellikle müşteri memnuniyeti için gerekli olan bilgileri (örneğin, stoktaki malların mevcudiyeti, teslimat koşulları vb. hakkında) tam olarak sağlamazlar. Sonuç olarak, alıcı belirsiz hizmeti kaybeder ve şirket kar kaybeder. Bu durumda “Satış” iş sürecindeki katılımcıların hiçbiri kötü durumda olmamalı ve bu sürecin tüm döngüsüne dahil olamamalıdır. Her katılımcı en azından işini net bir şekilde yerine getirmeli ve ardından kalitesini değerlendirmek için kendi kriterlerini takip etmelidir.

Müşteri hizmetleri tüm departmanların iyi organize edilmiş çalışması için temel olduğundan, kurumsal müşteri hizmetleri standartlarının geliştirilmesi ve uygulanması gereklidir. İç düzenleyici belgeler, satış sürecinde çalışanların çalışmalarını düzenlemek için önemli bir araçtır.

Bugün piyasada rekabetçi olan şirket, maliyetleri düşürerek satışları koruyan veya artıran şirkettir. Günümüzde artık daha fazla değil, daha verimli ve etkili çalışmaya ihtiyaç var, dolayısıyla satış çalışmalarının şirketin diğer iş süreçleriyle uyumlu bir şekilde entegre olması önemli.

Bir işletmenin satış departmanında verimlilik – bu, kaynakların bir gecede azalmasıyla satışların artması anlamına gelir. Satılık bir robotun etkinliğini değerlendirmek için kullanılan ana göstergeler şunlardır:

• artan mal satışlarının dinamikleri;
• kalıcı müşteri sayısında artış;
• orta miktar lütfen;
• ödenmemiş alacaklar ve yasal satış yükümlülüğü ile bağlantı;
• indirimlerden, artan ödeme gecikmelerinden ve çok sayıda faydaya ilişkin diğer olumlu hususlardan elde edilen bir dizi faydanın bir kısmı;
• Satışların uyumluluğu.

Satış planlaması

Satış yönetimi işlevlerine yansır: planlama, organizasyon, motivasyon, kontrol.

Satış planlaması- bu, satış alanındaki hedefleri ve başarılarını belirleme sürecidir. Planın kilit noktası ürünlerin satış ve üretimini, alıcılara satış ve tedarikini, satış ve nakliyeyi, satış ve depolama faaliyetlerini birbirine bağlamaktır.

Satış planlaması şunları ifade eder:

• alıcıların eğitimi (nüfus, kalkınma dinamikleri, davranış);
• işletmenin satış alanındaki stratejik ve taktiksel görevlerinin önemi (kuruşlar hariç);
• yüz alıcıya yönelik programların geliştirilmesi;
• satış planına uygunluğu sağlamak için işletmenin tüm alt bölümlerinin çalışmalarının planlanması;
• satış departmanındaki planın organizasyonu (iş bölümü, talimat vb.);
• planların açıklığa kavuşturulması amacıyla çocuğun yaşamının izlenmesi;
• Malzemelerin plana uygunluğu (planlama verimliliğinin analizi, risk faktörleri, pazarlama bilgisi verimliliği vb. dahil).

Satış planlaması karmaşık bir iştir ve güçlü bir bilgi tabanı gerektirir. Takip pazarına ve yöneticilerin satıştan alıcıya kadar yaptığı çalışmaların sonuçlarına dayanabilir.

Planlama sürecinin organizasyonu açısından satış yöneticileri, satışları planlamanın üç yolunu görüyor (Brizhasheva O.V. Ticaretin pazarlanması: temel bir ders kitabı. Ulyanovsk: Ulyanovsk Devlet Teknik Üniversitesi, 2007. S. 134-135).

Aşağıdaki düzen. Bu durumda satış elemanları bir sonraki dönem için satışlarını planlar ve ganimeti çömlekçiye aktarır. Belgelerin kaldırılmasına dayanarak, her işletmenin genel müdür tarafından onaylanan bir satış planı oluşturulur.

Bazen canavar için planlama Plan, başlangıçta şirketin üst düzey yönetim ekibi düzeyinde oluşturulup onaylandıktan sonra satış departmanına aktarılır. Bundan sonra seramik departmanı çalışanlarının görevlerini dağıtıyor, belirli sayıda müşteriye, sabit bir bölgeye tıbbi hizmet veriyor ve derilerini önceden satıyor.

Kombinasyon yöntemi Planda iki önemli yöntem kullanılıyor. Bu durumda planlama süreci iki tarafı içermektedir. Her iki projeyi de analiz ettikten sonra, verilerin aşağıdan (alt) ve üstten (çekirdek türü) ayarlanmasına karar verilir.

Planlama yöntemlerinin avantaj ve dezavantajları tabloda belirtilmiştir. 17.

Tablodan da anlaşılacağı üzere en güçlü yönler kombinasyon yöntemlerinde bulunmaktadır. Satış yöneticilerine yüksek düzeyde özen gösterilmesi de dahil olmak üzere, çeşitli satıcıların faydalarını anlamanıza, düşüncelerini ve ilgi alanlarını yakalamanıza olanak tanır. Kombine planlama yöntemi ile ekip arasında rahat bir psikolojik iklim yaratılır ve bu, satış planının gerçekleştirilmesi ve şirketin hedeflerine ulaşması açısından çok önemlidir.

Planlanan satış göstergelerini geliştirmek için iki yöntem kullanılır:

Başarılanlara göre planlama

Bu yöntem basittir: Satış fonları planlanan nehre hafif bir artışla aktarılacaktır, bu da işletmenin güvenilirliği anlamına gelir. Bu yöntem, satışlarda planlanan artışı etkin bir şekilde elde etmek için kullanılma hakkına sahiptir. Ana dezavantajı, kural olarak, hem üretim alanında hem de satış alanında ortaya çıkan yeni fırsatların kapsanmamasıdır. Bu, şirketin gelişimini kolaylaştırırken aynı zamanda en iyi uygulamalarını kullanmaya devam ediyor.

Alıcılar için planlama (pazar için)

Bu yöntem aşağıdaki aşamaları içerir:

• toptan ürün alıcılarının akışının analizi, onlar hakkında bilgi toplanması, satın alma davranışlarının analizi;
• mevcut müşterilerin satın alma fiyatlarını değiştirme, şirketin müşteri alımlarındaki payını artırma (azaltma) olasılığının analizi;
• bir satış planının yanı sıra mevcut ve yeni alıcılarla çalışma planlarının hazırlanması;
• Şirketin diğer bölümleriyle (işten çıkarma, mali vb.) plana uygunluk.

Pazar gelişiminin sigorta dinamikleri ve değişen satın alma davranışının bir sonucu olarak, alıcılara yönelik planlama yöntemi güçlüdür. Satış planı, malların satışına ilişkin rakamlardır. Satış hedeflerine ulaşılmasını sağlamak için tahsis edilmiş kaynaklara sahip olabilirler.

Satış planı, işletmenin satış ve bakım departmanları arasında üç temel faaliyet unsuruna ilişkin yazılı bir anlaşmadır:

• satış planı: satış departmanındaki çalışanlar planlanan göstergelere (satış yükümlülükleri, karlılık, fiyat, ticari kredi politikası, indirimler vb.) uymakla yükümlüdür;
• satılık bütçe: Şirket, belirlenen yükümlülükler kapsamında ticari faaliyetleri finanse etmeyi taahhüt eder;
• ödeme sistemi uygulaması: Şirketin dürüstlüğü, personele satış çalışanları için bir ödeme sistemi getirilmesi anlamına gelir.

Satış planı, şirketin diğer tüm planlarının ve her şeyden önce finansal planın oluşturulmasının temelini oluşturur. Bu, işletmelerin, ürünlerinin satışı için finansal kaynakları kaybetmeden istikrarlı bir şekilde gelişebilecekleri ve hedeflerine ulaşabilecekleri anlamına gelir.

Şubenin faaliyetini düzenleyen belgeler

Birçok şirket satış çalışmalarının sonuçlarından memnun değil ve sürekli olarak etkili satış yöneticileri arıyor. Öte yandan, birçok satış yöneticisinin işleri üzerinde hiçbir kontrolü yoktur ve bunları nasıl değiştireceklerini düşünmezler. Bu büyük ölçüde şirketlerde satış personelinin faaliyetlerini düzenleyen açık belgelerin bulunmamasından kaynaklanmaktadır. Örneğin, satış yöneticilerinin net olmayan talimatları, kontrolleri dışında yükümlülüklere sahip temsilcilerin ilgisini çekmeyi mümkün kılmaktadır. Belki bu, ek satış personelinin işe alınmasından tasarruf etmenize olanak tanır, ancak sonuç, ana sürecin - mal satışının - düşük verimliliğidir.

Robotlara ilişkin düzenlemelerin karmaşıklığı ve belirsiz gelişimi satışlara yol açtı:

• şirketin alt bölümleri ve çalışanları arasındaki satış sonuçlarının tanınmasından önce;
• satış departmanının sıkı yönetimi nedeniyle şirketin rekabet gücünün kaybedilmesi;
• Gereksiz hastalık geçiren kardeşler sorumluluklarından sorumludur;
• Satış personelinin maaşları ile yükümlülükleri arasındaki ilişkiyi anlaması onların motivasyonunu düşürür ve işi bırakmaya teşvik eder.

Satış departmanının ve çalışanlarının çalışmalarını düzenleyen ana belgeler şunlardır: Satış departmanına ilişkin yönetmelikler, departmandaki kerivist ve işçilere yönelik ekim talimatları, Satış Defteri, depoların dış mahalleleri ve ticari faaliyetlere ilişkin düzenlemeler. Gelin bu belge ve raporlara bir göz atalım.

Temel belge Satışa ilişkin düzenlemeler. Bu belge genellikle aşağıdaki bölümleri içerir:

1. Zagalni'nin konumu.
2. Veddilu yapısı.
3. Faaliyet yönleri.
4. Alt bölümün işlevleri.
5. Haklar.
6. Sorumluluk.

Cilt bölgesinin yeri büyük ölçüde belirli bir işletmenin faaliyet özelliklerine göre belirlenir. “Doğrudan Faaliyetler” bölümü satışlarla ilgili temel iş süreçlerini gösterir. Örneğin: bu alıcılara ait veri tabanının oluşturulması ve güncellenmesi, potansiyel müşterilerin araştırılması, müzakerelerin yürütülmesi, satış sözleşmelerinin hazırlanması ve kurulması, sözleşmelerin sonuçlandırılması vb. Burada ilgili olabilecek faaliyet alanları, satışın belirtildiği kayıtlı tarihlerdir. şirket.

Bir sonraki "Alt bölümün işlevleri" bölümünde güç kaynağı verilmiştir: alt bölümün neler başarabileceği. Örneğin: sözleşmelerin artan karlılığı, büyük alıcıların sayısındaki artış ve açıkça belgelerin zamanında hazırlanması vb.

Rodlі “Haklar” FIKSULY Hakları SPIVROTYVIV VIDDILOL SATIŞI: SPIVROTYVIVIVAVIVAIA INFORMAI İLE OLMADAN, Belgesel TA MATERIALI, NEKHIDNY VICKANNALY FUNCHIY VIDDILELA SATIŞI; satışın eksiksiz bir şekilde gerçekleştirilebilmesi için merkezi yöneticinin değerlendirmesi için önerilerde bulunmak; sahadaki doktorların seçiminde yer almak; plan ve bütçelerin hazırlanmasında ve uygulanmasında rol almak; Satışta yer alan çalışanların görev ve yükümlülüklerini belirtin.

“Sorumluluk” bölümünde Yönetmelik'e devredilen fonksiyonların doğru ve düzgün bir şekilde yerine getirilmesine ilişkin sorumluluğun satış sorumlusu tarafından yerine getirildiği belirtilmektedir.

Satış departmanı başkanının talimatları şu bölümleri içerir: yumurtlama pozisyonları, ekim yükümlülükleri, haklar ve uyumluluk. Geliştirme sürecinde standart formun kapsamlı bir şekilde geliştirilmesi gerekir.

Satış yöneticisinin satış ve diğer uygulayıcılara yönelik talimatlarında da benzer bölümler bulunabilir.

Yönetsel talimatları oluştururken, yöneticilerin bağımsız kararlar alabilmek için çok fazla özgürlüğe ihtiyaçları olduğunu kabul etmek gerekir, aksi takdirde açık kurallara uyabilirler. Bir yandan aynı belge hemşirenin işinin tüm nüanslarını açıklayamıyor. Öte yandan sabit iş kurallarının olmayışı, kimsenin yükümlülüklerini ve haklarını bilmediği şekilsiz bir dünyaya dönüşebilir.

Posadov'un kutanöz inflamatuar ajanın fonksiyonlarını belirten talimatları, adaptasyonunu kolaylaştırmaktadır. Bu belge disiplinle ilgili en yaygın sorunları vurgulayacaktır. Disiplin kısıtlamalarının durgunluğu ve engelleyici olma arzuları.

Görünüşe göre, bir spivotnik'in viral davranışı üç depodan oluşuyor: "gerekli" - "yapabilirim" - "istiyorum".

« Treba“- spyvrobitnik'in virüsün davranışının ne kadar doğru olduğuna dair anlayışını yansıtıyor. Bu tür davranışların açıklaması tesis talimatlarına kaydedilmiştir.

« yapabilirim- Profesyonel bir uzmanın potansiyelini, niteliklerini, mesleki bilgi kapsamını ve acemiyi yansıtır.

« İstek» - Profesyonel çalışanı, mesleki potansiyelinin farkına vararak doğru mesleki davranış sergilemeye teşvik eder.

Satış profesyonellerinin profesyonelliği nedeniyle şirketin finansal gelişimiyle ilgili çok şey var, bu nedenle satış iş sürecini kolaylaştırmak için her şeyin yapılması gerekiyor. Oynanabilecek asıl rol, operasyon sırasının, depo satış sürecinin geliştirilmesi ve tanımlanmasıdır. Bu nedenle yöneticiler, satışa yönelik bir Kurumsal Kitap oluşturulmasını önermektedir.

Standartlar kitabı satışta

Kurumsal bir satış senaryoları (veya standartları) kitabı, satış departmanındaki çalışma kuralları, teknikler, satış personeli için çalışma yöntemleri, müşterilere hizmet verme yöntemleri, onlara mal dağıtma yöntemleri hakkında bilgi içeren şirketin dahili bir belgesidir. hizmet. Doğal olarak, şirketin diğer tüm dahili belgeleri gibi, Satış Kitabı da büyük ölçüde şirketin çalışmalarının özelliklerinden kaynaklanmaktadır. Prote, zengin şirketlerin kanıtlarına dayanarak, fachivts bu belgeyi geliştirme yöntemleri yerine yapıya ilişkin önerilerde bulunuyor.

Kurumsal satış senaryoları (veya standartlar) kitabı – bu:

• şirket tarafından kabul edilen müşterilere hizmet vermeye ilişkin bilgi ve kurallar;
• satış sürecinde satış personeli için genel form ve davranış normlarının bir koleksiyonu;
• Şirketin satış personeli için teori ve pratik asistanı.

Kurumsal satış senaryoları kitabı şunları açıklar:

• alıcı arasında güven ve memnuniyet uyandıran kuruluşun benzersiz özellikleri;
• şirketin müşteriyi motive eden ürün tekliflerinin özgüllüğü;
• alıcıyı cezbeden ve sempatisini çeken malların benzersiz özellikleri;
• alıcıyı şirketin ürünlerini kazanmaya veya bu ticaret yapısından kazanç sağlamaya teşvik eden nedenlerin tartışılması.

Duruma ek olarak, satıcının satış yöntemlerini kendisi keşfetmesi ve oluşturması durumunda işletme, şirketin tüm çalışanları için standartlar geliştirir. Satıcılar, Satış Kitabının yardımıyla önemli miktarda kaynak kaybı olmadan satış sistemini iyileştirmenin ve şirketin kârını açıkça artırmanın mümkün olduğunu söylüyor. Bu strateji, yeni satış elemanının işyerine adaptasyon süresini %30-50 oranında hızlandırır. Satış kitabı, satış personelinin ilgili standartlara ve satış kurallarına göre eğitiminin geliştirilmesine ve satıcıların sertifikasyonunun yapılmasına yardımcı olur.

Satış Kitabı Senaryolarının yapısı şu şekilde olabilir:

1. Şirket hakkında: misyon ve değerler; pazarın üstünde konumlandırma; şirket hakkında güvenebileceğiniz gerçekler.
2. Şirket ürünleri: malların doğrudan tanımı; bir ürünün (ürün grubu) rekabet avantajları; bir ürünün hedef kitlesi (ürün grubu); ürününüzü kendiniz satın almanıza neden olmak; Ürünü şirketinizden kendiniz satın almanız için nedenler.
3. Şirketin müşterileri: her müşteri grubuyla çalışma grupları ve özellikleri.
4. Şirketin rakipleri: güçlü ve zayıf yönleri.
5. Müzakere edin ve listeleyin: müşterilerle çalışma kuralları; telefon etiketi; ticari tekliflerin tescili; elektronik listelemenin başlatılması.
6. Satış aşamalarının açıklaması: iletişim kurma; z'yasuvannya gereksinimleri; sunum ve tartışma; çubuklu robot; adaletin tamamlanması; İletişimi bırakın.
7. Satıcının kelime dağarcığı: özelleştirilmiş ifadeler: müşteriye selamlar ve vedalar; Satışın dış aşaması için cümleler hazırlayın; satışları teşvik eden kelime ve ifadeler; kelimenin ve ifadenin savunulması; Güç kaynağı tekniği.

Satış kitabı sürekli olarak güncellenebilir ve müşterilerle etkileşime ilişkin yeni kanıtlarla desteklenebilir ve satış personeli için bir çalışma aracı olarak hizmet edebilir.

Gerektiğinde satış defterleri, belirli bir şirket için özellikle önemli olan ticari faaliyet alanlarını düzenleyen diğer belgelere bölünür. Bu tür belgelerin örneklerine bakalım:

• yeni bir alıcıyla çalışmaya ilişkin düzenlemeler;
• yeniden satış düzenlemeleri;
• mal satışını belgeleme prosedürü;
• VIP müşterilerle çalışmaya ilişkin düzenlemeler aynıdır.

Muzaffer şarkı söyleme çalışmasının düzenlemelerinin asıl görevi, uzun yıllar süren muzaffer çalışma boyunca biriken kanıtların resmileştirilmesidir. Düzenlemeler sadece şirketin özünden değil, işin özüne kadar şekilleniyor. En iyi satış yöneticilerinin kullandığı yöntem ve yöntemler hakkında bilgi almayı sabırsızlıkla bekliyoruz.

Bir ticaret şirketi tarafından düzenleyici belgelerin uygulanmasının ana sonuçlarını görelim.

İsveç'teki sporcular daha iyi sonuçlar elde ediyor. Yönetmelikler, yeni çalışanların ekibe adaptasyonu, müşterilere hizmet süreci öncesinde kazandırılması ve gerekli mesleki seviyeye ulaşmaları için etkili bir araçtır.

Ekonomi. Satış personelinin seçimi ve eğitimi için hızla para harcayacaksınız.

Müşteri güveni. İş düzenlemeleri işe düzen getirir ve aynı zamanda müşterilere şirketin güvenlik personelinin görevlerini doğru bir şekilde yerine getireceğine dair güvence verir.

Personel için gerekli olan bilgiler çalışanlardan alınmakta, düzenlemelerde konsolidasyona tabi tutulmakta ve yeni çalışanlara aktarılmaktadır.

Kontrol ve motivasyon. Çalışanların satış, müşteri hizmetleri ve diğer iş süreçlerinin kontrol edilmesinin yanı sıra standartların personelin değerlendirilmesi ve performansıyla yakından ilişkili olduğu bir motivasyon sistemi oluşturulabilecek. Yönetmelikler kağıt üzerinde sabitlendikten sonra şirketin resmi bir belgesi haline gelir. Uzman, ondan okuyarak her zaman şu veya bu durumda ne yapılacağını bilecektir. Bu, robotunuza stabilite kazandırır ve zamandan ve emekten tasarruf sağlar.

Satış yönetiminin önemli bir yönü kontroldür.

Satış kontrolü- bu, satış odasında neler olup bittiğini bilmeyi mümkün kılan bir sistemdir: kaç sözleşme imzalandığı, müzakerelerin hangi aşamada olduğu, müzakerelerin ne kadar etkili olduğu vb.

Kontrolü uygularken iki hususu dikkate almak gerekir: neyin kontrol edileceği ve nasıl kontrol edileceği. Kontrol, yalnızca sonuçların belirlenmesine olanak tanıyan en önemli göstergeleri gerektirir, aksi takdirde kontrol için harcanan miktar, etkisi ile tutarsız olacaktır.

Satışları izlerken iki kontrol düzeyi vardır: sistemik (satış göstergeleri) ve spesifik (inflamatuar hastalıkların göstergeleri). Sistemik pazar, planlanan satıştan önce çökmenize ve pazar eğilimlerini anında belirleyecek resmi çizmenize olanak tanır. Özel bir araç, cilt terapisinin etkinliğini değerlendirmenize ve gerekirse işlemden önce ayarlamalar yapmanıza olanak tanır.

Satış kontrolü harici veya dahili olabilir. İç kontrol, şirketin güvenlik uzmanları tarafından gerçekleştirilen kontrol anlamına gelir (satıcılar, tedarikçiler vb. ile düzenli iletişim). Satıcıların faaliyetlerini kontrol etmek için iç kaynakları kullanmazlar, bunun yerine dış kaynakları alırlar. Bu, "gizli müşteri" yöntemini, test çağrılarını, promosyonları vb. içerebilir.

Kontrol ancak kaçınılmaz olduğu takdirde etkili olacaktır. Bu amaçla askeri uzmanlara verilen tüm görev ve görevlerin kayıt altına alınması, daha sonra kontrol çantalarındaki belge ve zorunlu çalışmaların düzenli olarak kontrol edilmesi gerekmektedir.

Çömlekçinin arkadan korunmayanları kontrol etmesinin kabul edilemez olduğunu söylemek gerekir. Bu hafif olanlar için kafa karıştırıcıdır.

1C için "Pomichnik satın alma" çözümü

Stokların otomatik olarak yenilenmesi. Ürün her zaman istenilen miktarda ve yerde mevcuttur. Bütçe tasarrufu. Fazla malların mevcudiyetinin kontrolü Tek tıklamayla posta müşterilerinden malların otomatik olarak yenilenmesi

Web sitesi web sitesi

Şirket

İlk sistem. Ticaret otomasyon merkezi

Bir fonksiyon olarak satış organizasyonu kavramı, satış sisteminin tüm ana unsurlarını ortaya koymaktadır. Yazı serisinin devamı " Satış organizasyonu"Bu yayında şu konuyu tartışmak istiyorum: " Satışın organizasyon yapısına göre

Şirketlerin, yan kuruluşlarının ve askeri personelinin faaliyetlerini koordine etmek ve kontrol etmek amacıyla yapılar oluşturduğunu hatırlatayım. Organizasyon yapısı kapsamında şunu anlıyoruz: unsurlar olarak - departmanlar, hizmetler, bölümler, pozisyonlar ve bunların birbirleriyle nasıl etkileşime girdiği.

Yani askeri uzmanın örgütteki konumu, yeri ve rolü.

Organizasyon yapısının bir sonucu olarak satış, işletmenin gelişmesinde bir unsur olmaktan çıktı. Organizasyon yapısı, yapının unsurları arasındaki farklılıklar nedeniyle sürekli olarak değişmeli ve stratejiyi ve organizasyonun işleyişinin temelini sürekli olarak uyarlamalıdır.

Şirketlerin ve büyük şirketlerin %90'ı stratejilerini değiştirirken idari sorunlarla karşı karşıya kalıyor, bu da robotik yapısının ve motivasyon sisteminin yeni bir strateji geliştirmek amacıyla anında yeniden düzenlenmesine gecikmiş bir tepki nedeniyle işin etkinliğinin kaybına yol açıyor.

Yakshcho, "organizas'ın canlı döngüsü" teorisinin bachimo'sundan daha uzaktadır, guru yöneticisi I. Adizes Tu A. Greiner'in benimsenmesi, Compani Obov'yazkovo'nun organize yapıları, Podolalan süreci, kriz kendi ek binasının.

İşletmelerin gelişimindeki krizler, mal ve hizmet satış sistemine ve ayrıca satış departmanının organizasyon yapısına müdahale etmeden güçlü güçler tarafından gerçekleştirilemez.

Yakın zamanda yapılan yeniden yapılanma satışla sonuçlandı; bu, tasarımın daha karmaşık bir konusu ve daha pratik bir iştir. Raporda yeniden yapılanma süreci ve satış departmanının oluşturulmasına yönelik kapsamlı çözüm hakkında bilgi sahibi olabilir, alt sitedeki sayfa ve menüdeki talimatları takip edebilirsiniz. Satış fonksiyonunun bir sonraki unsuruna, satışların organizasyon yapısına bakalım.

Aslında her şey stratejiye bağlı. Bu yazıda şirketin spesifik organizasyon yapısının tüm unsurlarını bir bütün olarak atlayacağım, stratejinin belirlendiği varsayımını, şirketin iş yapısının tüm ana unsurlarını özetleyeceğim. Satış departmanının organizasyon yapısı, seçilen satış stratejisine, ürün portföyüne, işletmenin yaşına ve büyüklüğüne, operasyonların coğrafyasına bağlıdır.

Organizasyon tasarımı klasiklerinden G. Mintzberg'in şirketlerin organizasyon yapılarına ilişkin aşağıdaki modelleri gördüğünü biliyoruz:

Fonksiyonel
Tümen
Matris
Tasarım

İlk bakışta durgun ve egzotik görünebilecek, ancak etkili planlar olmayan satışları teşvik etme durumunda galip gelirler.

Satışa sunulan organizasyon yapılarının ana modelleri:

Cildin ve yapıların özellikleri, sorunları ve kusurları şirketin ofisinde doğrudan temas yoluyla tespit edilebilir. danışmanlık hizmetleri ve iş tavsiyeleri sağlarken.

Cildin organizasyon yapısının anahtar unsurudur. Yerleşimi ve koordinasyonu satışların artmasına doğrudan katkıda bulunacak personelin etkin seçimi. Çeşitli iç motivasyonlara sahip yüksek vasıflı satış personelinin, farklı bir organizasyon yapısına entegre olmaları durumunda daha az etkili, hatta bazen daha az üretken olacağını unutmamak önemlidir. Bu konuyu organizasyonel danışmanlık uzmanlarıyla konuşmak daha iyidir ve kalıplama süreci satışa başlayana kadar bu süreçle çalışmanızı şiddetle tavsiye ederim.

Sitenin bu tarafında satış organizasyonu alanında yeni bir danışmanlık hizmetleri akışı.

Satış departmanının organizasyon yapısı şirketin pazarlama yönelimini yansıtabilir. Satış, organizasyon olarak böyle bir sistemin yalnızca bir parçasıdır. Ayrıca yapısal yapının diğerlerinden daha önemli hale gelmesi için ciddi nedenler olmadıkça suçlanamayacağını unutmamak önemlidir. Satış, deponun amacı ve organizasyonun tüm yapısal birimlerinin ve tüm ekibinin işidir. S. Beer yasası şunu söylüyor: Sistemin bir elemanının çalışmasının iyileştirilmesi, sistemin çalışmasının ateşleme yoluyla artmasına yol açmamalıdır. Bu nedenle satış etkin bir şekilde gerçekleştirilse bile tüm alt bölümlerin koordineli çalışması olmadan istenilen faaliyet sonuçlarına ulaşmak mümkün değildir.

Organizasyonun yapısal parçalarından birinin aşırı çalışması aşırı büyümeye yol açabilir. Ayrıca bir organizasyonun yönetilmesinde satış departmanı ile şirketin diğer pazarlama departmanları ile pazarlama dışı departmanlar arasında etkin bir koordinasyon gereklidir.

İşin sonucu, organizasyonun diğer tüm bölümlerinin ötesinde işle ilgili satışlarla sonuçlandı. Piyasada etkin çalışmayla artan satış yükümlülüklerine müdahale edebilecek birkaç noktayı gözden geçiriyoruz: üretim süreci derhal bir sözleşme hazırlamıyor; Lojistik departmanı siparişi müşteriye zamanında teslim edemedi;

Sipariş oluşturulduğunda ve belgeler yerleştirildiğinde belge işleme konusunda herhangi bir kısıtlama yoktur ve 1P telefona geçişle bağlantı nedeniyle tüm telefon hatları meşgul olacağından güvenlik görevlileri satış departmanıyla iletişime geçemez. Açıkçası, diğer çocukların hatasından kaynaklanan sorunlar nedeniyle verilen söz boşa gidebilir.

Bazı firmalarda satış departmanı bağımsız bir birim iken bazılarında ise pazarlama departmanının içinde yer almaktadır. Bizim durumumuzda satış fonksiyonu bağımsız bir birim olarak çalışıyorsa organizasyon yapısını bağımsız bir birim olarak değerlendiriyoruz. Her iyi kurulmuş şarap satış operasyonu, satış organizasyonu süreciyle ilişkili olan diğer alt birimlerle etkileşim halindedir.

Aşağıdaki etkileşimlere bakalım:

• satış departmanı - satış departmanı: satış departmanı, üretim departmanının bir üretim programı oluşturduğu temelinde satış yükümlülüklerinin tahmini hakkında bilgi sağlayacaktır;
• Satış departmanı - planlı ekonomik hizmet: ürün fiyatlarını yakından takip etmekten ve alacaklarla çalışmaktan sorumludurlar;
• satışlara katkıda bulundu - pazarlamaya katkıda bulundu: verimli bir müşteri tabanı oluşturmak; Satış Müdürü, pazarlama hizmetlerinin başı olarak görev yapar: satış kaydı, pazar analizi, bilgi ve reklam materyallerinin geliştirilmesi, satış analizi.

Aslında satış ve pazarlama arasındaki etkileşimi başarmak en zor olanıdır. Bunun temel nedeni, bu türlerin yetiştiricileri arasında, amaçlarının uyku olduğu ve bu amaçlara ulaşmada kedilerinin farklı olduğu konusunda anlayış eksikliğidir.

Pazarlama departmanı, alıcıya ürün ihtiyacını empoze edebilir ve bundan sorumludur; Satış departmanı, alıcının ürünle ilgili ihtiyaçlarını gerçekleştirmesine yardımcı olabilir ve bundan sorumludur. Ve faaliyetlerinin metası gizlidir: kuruluşun satışlarını ve kârını artırmak.Saldırgan zihinleri ortadan kaldırarak pazarlama ve satış departmanları arasındaki etkili iletişim ve iletişimi geliştirmek mümkündür:

• 1. Alt gruplar arasında etkili iletişim (talebin sunulmasına anında tepki verilmesi, iletişimin açık bir şekilde düzenlenmesi, iyi iletişim, iyi planlanmış kampanyalar ve pazarlama yaklaşımları).
• 2. Pazarlama ve satışa ilişkin hükümlerde sorumluluk alanlarının yenilenmesi, diğer alt birimlerle etkileşim (açıkça) öngörülmektedir.
• 3. Cilt bölgesinin aktivitesini değerlendirme kriterleri sabittir ve doğrulanmıştır.
• 4. Spor profesyonelleri süreçten değil nihai sonuçtan motive olur.
• 5. Organizasyonun titizliği, her iki alt bölümün çalışmasına ve bunların nihai sonuca katkılarına olan ihtiyacın farkındadır.

Pazarlama ve satış departmanları arasındaki ana doğrudan etkileşimler Tablo'da sunulmaktadır. 5.3.

Satış ve pazarlama arasında doğrudan işbirliği

Tablo 5.3

Bilgi “pazarlamadan satışa” akar

Bilgi “satıştan pazarlamaya” akar

Vidomosti ülke hakkında ve üretimin gelişmesine yönelik tahminler iç ve dış pazarlarda; güçlü satış kanalları oluşturmaya yönelik öneriler; alternatif dağıtım ağlarının geliştirilmesine yönelik öneriler; çeşitli kriterlere göre aracıların analizi ve satış sürecini kapsamlı bir şekilde iyileştirecek yöntemlerle aracıların elde edilmesine yönelik önerilerin geliştirilmesi; bayiliği destekleyecek pazarlama araçlarının geliştirilmesi; kalıplama çeşitleri ve depolarda gerekli miktarda malın bulundurulması; mağazacılık yaklaşımlarının geliştirilmesi (ambalaj tasarımı, satış tasarımı, ürün yerleştirme); reklam faaliyetlerinin organizasyonu; promosyon - satış desteği; satış personeli ve müşteriler arasında etkili iletişim için talimatların geliştirilmesi; Yaklaşan sergiler, fuarlar, ihaleler, yarışmalar hakkında bilgiler; mali yapılara bağlı olarak malların fiyatlarının ayarlanması ve ödeme şekillerinin değiştirilmesi; sadakat programlarının geliştirilmesi

satış yükümlülüklerini planlamak ve satışlardan değer toplamak; Ürün ve hizmet kullanılabilirliğini iyileştirmek için pazarlama bilgilerinin toplanmasını organize etmek, mal taşıma bariyerlerinde; satış yükümlülüklerini artırmaya, iş maliyetini azaltmaya, müşterilerle çalışma fikrini değiştirmeye yönelik tekliflerin geliştirilmesi; alacak hesapları için belirlenmiş standartlara uygun olarak mal ve hizmet ödemelerinin ödenmesine ilişkin bir programın oluşturulması; mal boru hattının analizi ve mal dağıtım planlarının derinlemesine geliştirilmesi; daha kapsamlı bir ürün yelpazesi için öneriler; acentelerden ve ürünlerden gelen şikayetlerle ilgili bilgilerin toplanması ve genişletilmesi; yerleşik sözleşmelerde belirtilen terminoloji kapsamında tedarik edilen ürün sayısına ilişkin üç aylık veriler; reklam mesajlarının değiştirilmesine ilişkin öneriler; fiyatlandırma politikasının geliştirilmesine katılım, indirim sisteminin oluşturulması; mal ve hizmetlere ilişkin ödeme şekillerinin önemi vekilin türüne ve aklına göre değişir; Potansiyel alıcıların belirlenmesi ve onlarla iş bağlantılarının kurulması

Satış ve pazarlama hizmetleri işbirliğiyle aşağıdaki modelleri görebilirsiniz:

İç döngü. Satış ve pazarlamanın uzmanlık alanına yoğunlaşması, proje ve diğer tür faaliyetlerin bağımsız olarak yürütülmesine olanak vermez.

Bilgilendirme.Çatışma durumlarından kaçınmak için ciddi bir şekilde yürütülen, söylenmemiş kurallar geliştirilmiş ve dışarıdan gelen pozisyonlar dikkate alınmıştır.

Gelişimin tam moderasyonu. Sorumluluk alanları arasında net kural ve düzenlemeler vardır ve daha da önemlisi gerçekleştirilen girdilerin kapsamlı planlanması ve koordinasyonu sağlanır; pazarlama hizmeti satış sürecini destekler.

İş süreçlerinin tam entegrasyonu. Bilgi ve analitik sistemleri aktif olarak araştırın; resmi bir motivasyon ve teşvik sistemi vardır; sinerjik bir etki elde etmek için tek bir yöntem üzerinde çalışmak üzere geliştirildi; sonuç için kredi verin.

Bir organizasyonun yapısal birimleri arasındaki bilgi etkileşimi geleneksel olarak çoğu için bir sorundur. Ve bir kuruluşa yüksek düzeyde bilgi getirmek, kuruluşun alt bölümleri arasında etkili etkileşim kurma sorununu her zaman çözmemize izin vermez. Üniteler arasındaki tüm yatay bağlantılar, dikim talimatlarında belirtilmelidir. Satış departmanındaki faaliyet sürecinde organizasyonun diğer alt bölümleriyle etkileşimde bulunmak gerekir (böl. Tablo 5.4).

Bu nedenle, satış departmanının performansını değerlendirirken ve çalışmalarını iyileştirirken aşağıdaki hususların dikkate alınması gerekir:

• Bunun ve organizasyonun diğer bölümlerinin satış yönetiminin etkinliği üzerinde nasıl bir etkisi var?
• Faaliyetler planlanan faaliyet parametrelerine göre ne ölçüde koordine edilmektedir?

Her zaman açıkça görülemeyen bu tür bilgilerin kanıtı, denetim sırasında kuruluşun satışına yol açabilir.

Bir satış yönetimi sisteminin denetimi sırasında, genellikle kuruluşun etkili satışlarına müdahale eden çatışmaları tespit etmek mümkündür (böl. Tablo 5.5). Göz ardı edilen veya anlaşılmayan çatışmalar doğrudan kayıplara ve faydaların boşa harcanmasına yol açabilir.

Etkin satış yönetimi, satışı destekleyen tüm servisler, şubeler, alt bölümler arasında iyi kurulmuş kanalların organizasyonunu gerektirir. Bu, bir satış stratejisinin formüle edilmesinin, bir deponun, yapının, satış yönetimi mekanizmasının ve birleşik bir pazarlama konseptinin seçilmesinin temelidir.

Tablo 5.4

Kuruluşun ana yapısal bölümleriyle satışlara ilişkin bilgi etkileşimi prosedürü

Girdi akışıyla oluşturulan satışlar	Akıştan çık
Planlama, ekonomik ve finansal hizmetler Tüm ürün yelpazesi için fiyatlar ve indirim sistemi Dönemlere göre ayrılmış mali plan ve hazırlık bütçesi ve planlanan teşhirlerin seçimi hakkında bilgi Kayalardaki bitmiş ürünlerin envanteri Ürünlerin depolarda bulunabilirliği hakkında güncel bilgiler Bitmiş ürünler için genel fiyatlara ilişkin standartlar Ödeme hatlarını ihlal eden acenteler hakkında bilgi Bitmiş ürünün güvenliği Satış sürecini organize etmek için yapılan harcamalara ilişkin bilgiler	Bütçe (plan) satışı Satışların analizi ve yapısı. Kâr ve satışların faktör analizinin yapılması Satışların kanallara göre analizi Bitmiş ürünlerin yenilenmesi için konşimentolar ve belgeler Bitmiş ürünlerin iyileştirilmesiyle ilgili haberler Taşımacılık tarifeleri ile ilgili haberler Hizmet bedeli projesi Ürün tedarik sözleşmesinin imzalanması hakkında bilgi Ticari ürünlerin genişletilmesine yönelik planlar Gelişmiş ürünler için belgeler İndirim verme ve bireysel form ve ödeme yöntemlerinin değiştirilmesine ilişkin veriler
Viral hizmetler Ürün sürüm planı Ürün çeşidi gruplarının sınırlarında dönemlere göre üretim planı. Üretimin gözetildiğine ilişkin gösterilerin başarılarına ilişkin veriler Uygulamayı kolaylaştıran ürünlerin teknik özellikleri Ürün güvenilirliği ve kullanım kolaylığı ile ilgili veriler. Eski ürünlerin üretiminden geri kazanım hakkında bilgi Satış öncesi, garanti ve garanti sonrası servis için gerekli olan bir dizi düzenleyici teknik belge Dönemlere göre genişletilmiş ürün yelpazesinin üretimine yönelik planlar ve gerçek zaferiyle ilgili veriler	Ticari faaliyetler ve satış yükümlülüklerinin sergilenmesi hakkında bilgi Mal boru hatlarının, servis merkezlerinin güçlendirilmesi için Kostoris tarafından imzalanan iş ve hizmet maliyetlerine ilişkin projeler Arıza ve kusurları tespit etmek için cihazların güvenilirliğini sağlamak amacıyla bilgi verilmektedir. Ürünlerin iyileştirilmesi veya değiştirilmesi, ürünlerin devam eden özelliklerinin iyileştirilmesine yönelik öneriler Garanti hizmeti giderlerine ilişkin istatistiksel veriler Ürünlerin kalitesine ilişkin dağıtım ağında toplanan pazarlama araştırmalarından elde edilen veriler

Tamamlanan tablo 5.4

Girdi akışıyla oluşturulan satışlar	Akıştan çık
Yeni ürünlerin geliştirilmesi, modernizasyonu ve ürünlerin yükseltilmesine yönelik planlar. Üretimin teknik olarak yeniden icat edilmesi, yeni ürün türlerinin geliştirilmesi veya diğer tür ürünlerin üretiminin azaltılması (üretimden çekilme), yeni ambalaj ve paketleme türlerine geçiş için planlar NDDKR hizmetleri Yeni ürünlerin dağıtımı hakkında bilgi Ürünlerin teknik özelliklerine ilişkin veriler, ürünün tanımı, test bilgileri Yeni ürünlerin üretimine hazırlanma planı Lojistik hizmeti Ürünlerin taşınması, depolanması ve depolanması organizasyonu hakkında bilgi Teslimat organizasyonu, şartlar ve koşullar hakkında bilgi Ürünlerin yolda Zamovnik'e geçişi hakkında bilgi Ürünlerin tüm ulaşım modlarıyla genişletilmesine yönelik planlar	Eski moda ürünlerle veya daha eksiksiz analog ürünlerin görünümüyle bağlantılı kısa vadeli satışlar hakkında bilgi Teknik bilgi isteyin Ürünlerin modernizasyonu, yeni ürünlerin geliştirilmesi için öneriler Mevcut trendlerin analizine dayanarak ürünlerin olası durgunluk yelpazesini genişletmeye yönelik öneriler Çeşitli pazar segmentlerine yönelik ürünlerin etkili bir şekilde değiştirilmesine yönelik öneriler Bitmiş ürünlerin iyileştirilmesine yönelik uygulamalar Tarife ve ulaşım olanaklarına yönelik talebin artırılmasına yönelik planlar Lojistik akışlarını optimize etmeye yönelik öneriler Depo lojistik sisteminin iyileştirilmesine yönelik öneriler
Lojistik destekle malzeme ve bilgi akışlarını optimize etmeye yönelik öneriler Bileşenlerin ve yedek parçaların depolara teslimatına ilişkin programlar Bölgesel düzeyde yerleşik sözleşmelere dayalı ürün tedarikini planlayın Personel eklendi Personel ihtiyaçlarına yönelik perspektif planları Sahadaki askeri uzmanların niteliklerinin geliştirilmesi ve stajların düzenlenmesine yönelik öneriler Dostça bir sosyal ve psikolojik iklimin oluşturulması ve kurumsal etik kurallarına bağlılık	Personelin beslenmesi, seçimi, yerleştirilmesi ve eğitimi hakkında bilgi edinin Rezerve nitelikli personel temini ile ilgili öneriler Personel ihtiyacının karşılanmasına yönelik uygulamalar Yönetici pozisyonları için başvurular satışlardan, bölümdeki uzmanların niteliklerinin artması

Tablo 5.5

Organizasyonun yapısal bölümleriyle satışlarda yaşanan çatışmalar,

Sebepleri ve yöntemleri

	Sebep viniknennya	İzin yöntemi
Diğer türler satış departmanına dahil edilmiştir	Değiştirme bölgeleri açıkça belirtilmemiştir Alt bölümler arası satış ve etkileşim doğrultusunda	Tüm iş süreçlerinin resmileştirilmesi ve bilgilerin tüm yapısal birimlere iletilmesi
Ürünlerin müşteri kabulünü korumak için pazarlamadan satışa kadar talepler	Satış yöneticilerinin niteliklerinin ve sertifikalarının eksikliği, pazarlama ve satış hizmetleriyle zayıf etkileşim	Durumun ayrıntılı analizi, satış yöneticilerinin ek eğitimi
Ürün veya hizmet tedariğine ilişkin ürün veya hizmet satışına ilişkin alacaklar, satış sürecinin organizasyonunun bozulması	İşin sonuçlarına ilişkin açıkça belirlenmiş sorumluluğun varlığı, lojistik ve üretim departmanları ile etkisiz iletişim	Durumun nedenlerinin tespiti ve analizi, organizasyonel akışın ilgili girdilerinin belirlenmesi ve bunların tüm yapısal birimlere iletilmesi
Beslenme politikasındaki farklılıklar nedeniyle satış departmanındaki uzmanların pazarlama departmanıyla etkileşime girmesi teşvik edilmektedir.	Satış ve pazarlama departmanları arasındaki etkin sinerji sayısı, şubelerdeki robot bölümlerinin tek tip olması, Sovyetler Birliği arasındaki kişilerarası çatışmalar	Podrozdil çekirdekleri düzeyindeki tutarsızlıkların nedenlerinin belirlenmesi, etkileşimi azaltmaya ve iletişimi geliştirmeye yönelik yaklaşımların düzene sokulması

Organizasyonun yapısal birimleri içerisinde sınır ötesi satış faaliyetlerini koordine etme yeteneği, hem organizasyon yapısının kendisi hem de onu çevreleyen parçaların bütünlüğü ve diğer kalıcı bağlantılar tarafından belirlenir.kiv, vidnosyn. Satış ve yapısal birimler arasındaki bağların hasar görmesi, kesintiye veya kalıcı etkileşime neden olabilir ve bu da satış yönetiminin etkinliğini azaltır. Bu nedenle organizasyon yapısının geliştirilmesi, sorumluluk alanları arasındaki konsolidasyon ve daha da önemlisi alt birimler arasındaki etkileşim ilkelerinin oluşması, organizasyondaki dikey ve yatay, doğrusal ve fonksiyonel bağlantıların analizi ile birlikte yapılabilir. .

Dinamik olarak gelişen, rekabetin yüksek olduğu pazarlarda, şirketin net hedefler belirlemesi ve bu hedeflere ulaşmanın yollarını tanımlaması gerekir. Satış hedefi, müşteri ihtiyaçlarının karşılanmasına ve pazardaki başarılı rekabete dayanmaktadır. Bu alandaki faaliyetlerin planlanması, varlıklı yetkililerin katılımına, pazarın özelliklerine, potansiyel ortakların sayısı ve coğrafi dağılımına, rakiplerin pazar payına ve ürünlerin dağıtımına yönelik pazarlama stratejisine dayanmaktadır. .

Satış departmanındaki faaliyetlerin organizasyonu, tüm satış organizasyonu için önemli bir depo planlama faaliyetidir. Her ne kadar büyük şirketler bazen satış departmanının oluşturulmasıyla çok fazla ilgilenmese de, daha ziyade yeniden organize edilmesiyle ilgileniyor olsa da, ilkinde ve diğerinde şirketin ana işi şu şekilde ortadan kalkabilir:

• satış hedeflerini formüle etmek;
• optimal bir organizasyon yapısı geliştirmek;
• müşterilerle çalışmanın özelliklerini dikkate almak;
• Satış departmanındaki aktiviteyi değerlendirmek için kriterler oluşturun.

Bu bölüm bir ticari şirketin organizasyonunun beslenmesine ayrılmıştır, ancak aynı zamanda dış kaynak kullanımının beslenmesine de değiniyoruz. dışarıdan yüklenicilerin alınması.

Satış amaç ve hedefleri

Herhangi bir şirketin organizasyon yapısı, nihai sonuca ulaşmayı amaçlayan, birlikte çalışan bir grup insanın faaliyetlerini yönetmenin bir yoludur. Organizasyon yapısının meta-yaratımı, grup üyelerinin faaliyetlerinin böyle bir sorumluluk paylaşımı ve koordinasyonunda yatmaktadır, böylece verilen görevleri yerine getirirken tek bir takım olarak hareket ederler. Bir yapı oluşturulacaksa, spesifik altyapının hedefleri şirketin pazarlama hedeflerine göre formüle edilir.

Organizasyon yapısı oluşturulduğunda hafıza şu şekilde olacaktır:

• güvenlik personelinin uzmanlık alanının şirkete fayda sağlayacağı;
• satış organizasyonu şirketin satışlarının istikrarını ve sürekliliğini sağlamaktan sorumludur;
• Satış organizasyonu, yakındaki üreticiler ve bağlı şirketler tarafından yürütülen çeşitli ticari faaliyetlerin koordinasyonunu sağlayabilir.

İki yüzyıl önce Adam Smith, işçilerin uzmanlaşmasının insanların üretkenliğiyle yakından ilişkili olduğunu ilan etmişti. Derilerin bölünmesi ve uzmanlaşma üretkenliğin artmasına yol açar ve cilt uzmanı, bahçecilikle ilgili derilerin net bir sayısını tutmaya odaklanır. Bununla birlikte, satış temsilcisinin çok geniş bir görev yelpazesi varsa, bu tür bir ifade özel satışlar için her zaman doğru değildir - bu, şirket tarafından üretilen malların özellikleriyle veya yeni bir ürün yelpazesi satma ihtiyacıyla ilgili olabilir veya hizmet her şey Şirketlerinin müşterileri şarkı söyleyen bölgededir. Ancak bazı şirketler karmaşık bir yapıya sahip olabilir ve uzmanlaşma, ürünün etkinliğinde önemli bir artışa yol açabilir. Bu ortamlarda yönetimin odak noktası, şirkete maksimum fayda sağlayacak günlük faaliyet türlerinin optimal dağılımına sahip bir organizasyon yapısı oluşturmaktır.

Aşağıda ayrıntılı olarak tartışılacak olan iki ana organizasyon şemasını görmek yaygındır.

Yatay yapı, işletmenin amaca yönelik faaliyetlerini görev ve işlevlere ve diğer alt bölümlere entegrasyonunu ayırır. Aşağıda da görüleceği gibi böyle bir yapı, avantajları ve dezavantajlarıyla birlikte birçok temel prensibe dayanmaktadır.

Dikey yapı organizasyonun hiyerarşisini bozar. Üst kademeler ile sıradan personel arasında yönetim ne kadar eşit olursa, organizasyonun yapısı da o kadar karmaşık olur. Bir şirket büyüdükçe içindeki hiyerarşik seviyelerin sayısı artar ve faaliyetlerin koordinasyonuna daha fazla ihtiyaç duyulur.

Pek çok şirketin satış organizasyonunu satış personelinin uzmanlaşması ve uzmanlaşması ilkelerine dayandırmasına rağmen, organize edilmesi gerekenin insanlar değil, faaliyet türleri olduğu gerçeğini çoğu zaman göz ardı ediyorlar. Aksi takdirde, satış personelinin faaliyet türleri ve fonksiyonel yükümlülükleri, bu veya diğer satış elemanlarının özel niteliklerine değil, en iyi uygulamalara benzer olabilir. Şirket için rasyonel bir organizasyon yapısı geliştirdikten sonra, bir sonraki adım bunu pratik olarak uygulamaya koymaktır. askeri personel deposunda personel alımı ve yandan faşist talepleri. Artık yeterli vasıflara sahip olan alt düzey doktorlar, yapının işleyişinin istikrarını ve sürekliliğini sağlayacak şekilde kariyer hamleleri yapabilecek.

Bu uzmanlığın casuslar arasındaki bölünmesi, örgütün hedeflerine ulaşmayı amaçlayan çabaların koordinasyonu ve entegrasyonu ihtiyacından kaynaklanmaktadır. Farklı katiplerin yönetmesi gereken organizasyonel görevler ne kadar fazlaysa, işlerini koordine etmek de o kadar zor olur. İş, dış etkenlerin ve aracıların güçlerini içereceğinden, yönetici onların çalışmalarını doğrudan izleyemediği ve gelecekte eylemlerini nasıl kontrol edebileceği için büyümesi zordur.

Spivorobnitniklerin satış organizasyonunun enerji sektöründeki faaliyetlerinin koordinasyonu ve entegrasyonu aşağıdaki ilkelere göre gerçekleştirilebilir:

• şirketin müşterilerinin ihtiyaçlarına ve çıkarlarına odaklanmak;
• şirketin diğer departmanlarıyla etkileşim (üretim, tasarım bürosu, lojistik, finans departmanı vb.);
• Farklı işlevleri tek bir satış departmanında birleştiren uzman gruplar arasında görevin kolaylığı.

Organizasyonun yatay yapısı

Organizasyon yapısı şirketin hedeflerine ulaşmasında güçlü bir araç olmalıdır. Operasyonel emirler, stratejiler ve dış yetkililerdeki değişiklikler nedeniyle yapı değiştirilebilse de, satış departmanındaki bir cilt uzmanının veya bir grup uzmanın görev dağılımı için ideal bir seçenek oluşturmak mümkün değildir. Ancak onay gerektiren ilk soru şu şekilde formüle edilmiştir: Şirket bir güç sistemi oluşturduktan sonra üçüncü taraf ev yapılarının hizmetlerine başvurmak mümkün olacak mı?

Dış kaynak kullanımı

Günlük yaşamın güç yapısını bozma ihtimali olan şirketler bazen benzer ürünlerin satışında uzmanlaşmış bağımsız şirketlere dönüşecektir. Bir kuruluşun iş süreçlerinin veya fonksiyonlarının bir bölümünün aynı sektörde uzmanlaşmış başka bir şirkete devredilmesine dış kaynak kullanımı denir. Dış kaynak kullanımı, bir şirketin operasyonlarına daha az zaman ve çaba harcamasına ve diğer faaliyetler hakkında endişelenmesine gerek kalmadan ana faaliyet türlerine odaklanmasına olanak tanır. Bu, özellikle nispeten az sayıda müşteriye ve düşük satış potansiyeline sahip bölgelerde faaliyet gösteren şirketler için geçerlidir. Hükümdarın gücünü satmak mali açıdan kârsızdır. Şirketler genellikle birleşik bir yönteme başvuruyor: Güçlü bir küçük satış gücü oluşturmak ve bağımsız acenteleri işe almak.

Enerji satışı veya dış kaynak oluşturacak kişilerle ilgili kararlar çeşitli faktörlere göre verilecektir ancak en önemlisine kadar aşağıdakiler dikkate alınabilir:

• ekonomik verimlilik;
• kontrol ve koordinasyon ihtiyacı;
• işlem masrafları;
• stratejik esneklik.

Ekonomik verimlilik

Geleneksel bir nemlendirme sistemi arasında seçim yaparken ve bu işlevi dış kaynak kullanımına aktarırken, her iki seçeneğe ilişkin bir analiz ve maliyet düzeyinin gerçekleştirilmesi önemlidir. Hizalamanın sonuçları Şekil 2'de gösterilmektedir. 1.

Küçük 1. Satışlara ve dış kaynak kullanımına daha az zaman ayırın

Grafik, gün sonuna kadar tam zamanlı personelin yüklenicilerden daha pahalıya mal olacağını gösteriyor. Bu, üçüncü taraf acentelerin genel giderlerinin düşük olması, maaş fonundan talebin olmaması ve diğer maliyetlerle açıklanmaktadır. Ancak acentelerin düzenlemelerden büyük komisyonlar almayı beklemesi nedeniyle, artan satış yükümlülükleri nedeniyle dış yüklenicilerin hizmetlerinin maliyetleri artmaktadır. Bu nedenle asıl nokta (şekilde Vb), herhangi bir şirkete ulaştıktan sonra bir güç yapısı oluşturmak daha iyidir. Bu, dış kaynak kullanımının neden kural olarak küçük bölgelerdeki büyük şirketler tarafından veya yüksek hacimli bir satış hattının oluşturulmasının ekonomik olarak finanse edilmediği için satışları çok küçük olan küçük firmalar tarafından kullanıldığını açıklamaktadır. Bağımsız acentelerin hizmetlerinin oldukça düşük maliyetleri, şirket yeni bölgelere genişlediğinde veya pazara yeni ürünler sunduğunda dış kaynak kullanımının faydalarını artıracaktır. Bu durumda, dış kaynak sağlayıcı (yüklenici) mallar satılana kadar üzümleri almadığı için şirketin acil sonuç giderleri minimum düzeydedir.

Öte yandan hangi hizmetin firmanın satışından sorumlu yetkilisi tarafından ve hangi dış kaynak firması tarafından sağlanabileceği de önemlidir. Bir personel departmanının oluşturulmasının daha etkili olması genellikle önemlidir, parçalar:

• satış personeli şirketin ürünleriyle ilgilenir;
• Uzmanlar, belirli müşteri grupları ve ürün kategorileriyle çalışmadan önce özel eğitim alabilirler;
• Çalışanlarınızı teşvik etmek daha kolaydır;
• Müşteriler, aracılardan ziyade ürünlerin distribütörüne güvenirler.

Bununla birlikte, belirli bir alanda uzmanlaşmış, büyük bilgi ve yüksek vasıflara sahip dış satış temsilcilerinin daha fazla değer, daha düşük güç sistemi getirebileceğini unutmayın - özellikle de şirket yeni bir coğrafi bölgeyi keşfediyorsa, pazara yeni bir ürün sunuyorsa veya hiçbir yapısı olmayan şirket koçu.

Kontrol ve koordinasyon

Satışları belirli hedeflere ve şirketin hedeflerine göre tutarlı bir şekilde kontrol etme ve koordine etme yeteneği, güçlü bir satış departmanının yararına olan başka bir argümandır. Sağda, önemli kısa vadeli hedefleri yeniden takip eden dış temsilcilerin, komisyoncu şirketin stratejik yaklaşımlarına katılmaya teşvik edilebileceği ve bunun geri dönüşü yalnızca uzun vadeli perspektifte mümkün olduğu, örneğin yeni ürünler pazarında satış sonrası hizmet, önemli büyüme potansiyeli olan diğer müşterilerden yeni müşterilerin nereden alınacağı durumu. Ek olarak, dış kaynak sağlayıcılar, şirketin satış departmanı uzmanlarının yapmasına izin vermeyeceği, yedek şirket tarafından sıkı kontrole güvenebilirler.

Yerine geçen şirket, herhangi bir zamanda dış kaynak kullanmayı düşünebilir, ancak her zaman yüklenici ile yapılan işten memnuniyetsizliğin nedenlerini objektif olarak analiz etmeye ve formüle etmeye çalışacaktır. Bu nedenler hem nesnel (örneğin, dış kaynak sağlayıcının yükümlülüklerini yerine getirememesi) hem de öznel (piyasadaki düşmanca zihinler) olabilir. Lütfen alıcının harici bir temsilciyi aradığından emin olun; aksi halde bir devlet temsilcisinin değiştirilmesi, alıcı ile müşteri arasındaki ilişkiye zarar verebilir. Yöneticilerin cephaneliğinde çeşitli yöntemlerin bulunduğu yüksek güçlü satış personelinin eylemlerini kontrol etmek ve koordine etmek daha kolaydır - yeni acentelerin seçimi ve tanıtılması, iç iş düzenlemeleri ve politikalarının oluşturulması, değerlendirme yöntemlerinin oluşturulması. bunu başaramadım. Şarkı söylerken çantalarla tatmin edici olmayan sonuçlar sergileyen uygulayıcılar serbest bırakılmadan önce.

İşlem giderleri

İşlem maliyeti teorisine göre, eğer önemli bir yatırım gerektiriyorsa, dış kaynak sağlayıcılarla çalışmanın maliyeti, yüksek hacimli satışların maliyetinden daha ağır basacaktır. Bunun nedeni önemsizdir: acenteler çoğu zaman çıkarlarını üreticinin çıkarlarına zarar verecek şekilde kaydırırlar; örneğin, resmi olarak alıcılara satış sonrası hizmet sağlanmasına yaklaşırlar ve diğer müşterilerin ihtiyaçlarını görmezden gelirler, böylece bu tür faydalar sağlanmaz. güzel bir kazanç. Karşılıklı şirket, özellikle hizmet pazarında bu tür hizmetleri seçerken bu acenteleri kontrol edemez ve onların eylemlerini etkileyemez. Bu tür ortamlarda işlem maliyetleri yüksektir. Ancak hem sağlayıcı hem de dış kaynak uzun vadeli olarak yapılandırılır ve birbirini dışlar ve aralarında önemli iş bağlantıları kurulur.

Stratejik esneklik

Stratejik esneklik, güç sisteminin dış kaynak şirketine devredilmesi durumunda sağlanması gereken önemli bir kriterdir. Hızla değişen istikrarsız, pazar ve rekabet ortamında, yeni teknolojilerin düzenli olarak piyasaya sürülmesi ve malların yıkıcı yaşam döngüleri, şirketlerin dış aktörlerden faydalanma zihniyetini belirlemektedir. Bu, bölümler genelinde kanallarının esnekliğini korumalarına ve pazarda başarılı bir şekilde rekabet etmelerine olanak tanır. Bunun temel nedeni, daha karmaşık olacak dikey entegre bir sistemi yeniden düzenlemenin hızlı olması, ancak özellikle ürün satışının ek yatırım veya hat sözleşmelerinin imzalanmasını gerektirmemesi nedeniyle nitelikli bir acente bulmanın daha kolay olmasıdır. Başka bir deyişle, satışların gücünü kontrol etmenin daha da zor olduğu durumlarda dış kaynak sağlayıcılarla çalışmak mantıklı olabilir, ancak bağımsız acentelerle uğraşmak gerekli değildir.

Aracı seçimi için sınıflandırma ve kriterler

Bir şirket işini dış kaynaklardan sağlamaya karar verirse aracılara yönelmek zorunda kalacaktır; bunlar dört kategoriye ayrılabilir:

• ilaç firmasının satış temsilcileri;
• ajanlar zi zbutu;
• distribütörlük;
• bayiler.

Satış temsilcileri markanın ürünleriyle uzun vadeli bir sözleşme kapsamında ilgilenmektedir. Satılan malların ne yasal ne de fiziksel sahibidirler; ürünlerin satışı da dahil olmak üzere sorumlulukları kendilerine aittir. Temsilciler, satış vb. dahil olmak üzere bir fiyatlandırma stratejisinin oluşturulduğu imalat şirketinin satış politikasını değiştirme hakkına sahip değildir. Hizmetlerinin ödemesi olarak mevzuattan komisyon kesiyorlar. Kural olarak, temsilciler kesinlikle sınırlı alanlarda faaliyet gösterir ve farklı üreticilerin rekabet etmek yerine birbiriyle ilişkili bir dizi ürün grubunda uzmanlaşır. Bu yaklaşım temsilcilere düşük avantajlar sağlayacaktır.

• Bölgenizdeki birçok potansiyel müşteriye uzun vadeli abonelikler kurabilirsiniz.
• Satışa sunulan tüm ürün yelpazesine göz atabilirsiniz.
• Birçok üreticinin ürünlerinin israf edilmesinden kaynaklanan maliyetleri önemli ölçüde azaltmak mümkündür.
• Satışa ilişkin ödeme planı oluşturabilirsiniz, kalan komisyon tutarı satılan toplam ürün tutarına dahil edilecektir.

Acenteler ayrıca, satılan ürünlerin yasal veya fiziki sahibi olmaksızın, komisyon şeklinde şehirden mal ve seçkin şarap satışı da yapacak. Şirketin temsilcilerinin türü, bayinin tüm ürün yelpazesiyle ilgilenmeleridir. Ayrıca temsilci, yalnızca şirketin ürünlerini belirli bir bölgede temsil etmekle kalmaz, aynı zamanda satış personeli için başka işlevleri de yerine getirir. Kural olarak, acente fiyatın önemini belirleyecek ve fiyatı ve satışı ayarlayabilecektir. Ayrıca “sizin” vekiliniz olmak için program satışlarını ve teşvikleri aşılamak da mümkündür.

Distribütör, toptan çok sayıda mal satın alan ve bunları bölgesel pazarlarda satan tüzel veya gerçek kişidir. Temsilci veya acente olarak hareket eden distribütör, ürünleri toptan satın alır ve bunları diğer alıcılara satar. Distribütör, yalnızca şirket-distribütöre aynı sorunlarla bağlı olmayan bir toptancı değildir. Distribütör, aracı kurumla, distribütörün ilk dönem için asgari satış yükümlülüğü belirlediği bir anlaşma yapar; Fiili satış yükümlülüğünün daha düşük çıkması durumunda şirket distribütörle olan sözleşmeyi feshedebilir. Bazen yönetici, distribütörüne, gönüllü olarak piyasadan ayrılarak ve yalnızca onunla rekabet etmeyeceğine değil, aynı zamanda tanıtım ve reklamdan da kaçınacağına söz vererek, açıkça konuşma hakkını verir; markasının kullanım hakkını verir, kuruluşun personeline ve satış sonrası hizmete devreder. Distribütörün görevleri ayrıca bilgi toplama ve pazar analizi, reklam verme, bayi arama ve onlarla çalışma, satış kanallarını organize etme ve teşvik etme, lojistik, teknik ve garanti hizmeti eksikliği nedeniyle ürünleri alıcıların yararına uyarlamayı da içerebilir.

Bayi çoğunlukla malları üreticilerden ve distribütörlerden toptan fiyatlarla satın alan ve bunları ortaklarına satan bir şirket veya kuruluştur. İmalatçı şirketlerle yapılan anlaşmalar temelinde faaliyet gösterirler ve kural olarak reklam kampanyalarında yer alırlar.

Distribütörler ve bayiler malların yeniden satışıyla uğraşırlar; bu durumda bayiler perakendeciye, distribütörler de distribütöre yakındır. Bayiler ve distribütörler, satın alma fiyatı ile yeniden satış fiyatı arasındaki farkı görmek için şehirdeki şarapları seçiyor. Burada müdür yardımcısının ve dış kaynak şirketinin çıkarları karşılıklıdır. İmalat şirketleri satış yelpazesini genişleterek yeni pazarlara giriyor ve aracılar, malları piyasadaki fiyatların altında satın alarak satışlarından önemli miktarda kar elde ediyor.

Şirket içi satış organizasyonu

Şirketler, satış personelini işe almak için para harcamanın karşılığını aldığına inandıklarında güçlü bir satış gücü yaratırlar. Kimin organizasyon yapısı bir veya birkaç temel ilkeye sahip olacak:

• coğrafi;
• ürün kategorileri için;
• müşteri türleri için;
• Fonksiyonlardan ben sorumlu olacağım.

Coğrafi prensiplere dayalı satış organizasyonu

Bu, şirketin satış personeli için işi organize etmenin en basit ve en kapsamlı yöntemidir. Bunun özü ne yatıyor
Her satış temsilcisi belirli bir bölge veya bölgeye atanır. Satış temsilcisinin yükümlülükleri, şirketin geliştirdiği tüm ürün yelpazesinin bu bölgedeki tüm potansiyel müşteri kategorilerine satışını içerir.

Bu yaklaşımın avantajları:

• atıkların en aza indirilmesi;
• yakında hiyerarşi bir karar verecek;
• Müşterilerle kesintisiz etkileşim.

Geniş bir bölge bölgelere ayrılarak her bölgeye bir satış temsilcisi atanır. Bu, temizlik için harcadığınız saatten ve zamandan tasarruf etmenizi sağlar. Ayrıca, satış personelinin çalışmalarını koordine etmek için farklı seviyelerdeki yönetici sayısı da değişiyor, bu da genel giderlerin azaltılmasını ve yönetimin basitleştirilmesini sağlayacak. Bu yaklaşımın bir diğer avantajı da şirketin müşterilerle olan ilişkisidir: Müşteri tek bir satış temsilcisiyle ilişkilendirildiği sürece tüm organizasyonel ve diğer hizmetler size yöneliktir.

Coğrafi örgütlenme ilkesinin temel eksikliği, uzmanlık alanındaki eksikliklerin kaybolmasında yatmaktadır. Ayrıca temsilci, şirketinin tüm ürün yelpazesini tüm potansiyel müşteri kategorilerine satabilecektir. tüm işlerin ustası olun. Spor çalışanları, en az destek yolunu seçmek ve en basit veya en karlı planlara odaklanmak yerine, yükümlülüklerini yenilerken daha fazla hareket özgürlüğü elde edecekler (örneğin, yalnızca büyük bir grup mal satıyorlar). Şirketin stratejik hedeflerine aykırı olan bu bizim müşteri hizmetleri politikamızdır. Bu tür durumların önüne geçmek için şirketin politikası, bölgesel satış şubelerinin faaliyetlerini sıkı bir şekilde kontrol etmek veya dikkatlice düşünülmüş motivasyon planlarını askıya almaktır.

Bu yöntemin sınırlı gücüne rağmen, basitliği ve maliyet etkinliği, çok çeşitli basit ürünler üreten küçük şirketler tarafından yaygın olarak aranmaktadır. En büyük şirketlerin bu yaklaşımı diğerleriyle birlikte kullanması teşvik edilmektedir. Örneğin, satış departmanının her biri coğrafi temelde organize edilmiş birçok ürün grubuna sahip iki bölümü vardır.

Ürün kategorilerine göre satış organizasyonu

Geniş bir ürün yelpazesi üreten şirketlerin, ürünleri gruplara ayırmak için kendi sistemleri olacaktır. Bu yaklaşımın özellikleri şunlardır:

• uzmanlaşma satışlara yol açtı;
• Karşılıklı yakın işbirliği ve üretim olacak;
• Etkili bir şekilde keruvannya zbutom.

Bu yaklaşımın temel avantajlarından biri, deri satıcısının şirketin ürünlerinde uzman hale gelmesi, belirli bir mal grubunun teknik özellikleri, bunların depolanması yöntemleri ve en etkili saklama yöntemleri hakkında iyi bir anlayışa sahip olmasıdır. satış. Ürün kategorilerine göre üretimin organizasyonu (ilgili bir işletme tarafından herhangi bir ürün türü üretiliyorsa), imalat ve tüketim mallarının yakın gelişimine karşılık gelir. Bu tür bir etkileşim, özellikle kesin bir işe alım ve teslimat programı gerektiren müşterilerin kişiselleştirilmesi ve kazanılması ve elde tutulması için faydalıdır. Elbette bu yaklaşım, stratejideki değişikliklere hızlı bir şekilde yanıt vermenizi sağlayacak ve satış faaliyetlerinin koordinasyonunu kolaylaştıracaktır. Belirli bir ürün grubunun satışını artırmaya ihtiyaç duyulursa, bakım doğrudan satış personelinin sorumluluğunda yoğunlaştırılabilir.

Bu organizasyon ilkesinin ana dezavantajı, kopyalanma riskidir: farklı ürün kategorilerinin temsilcileri aynı bölgede çalışır ve aynı müşterilerle temasa geçer, bu da diğerleri arasında memnuniyetsizliğe neden olur. Ayrıca organizasyon daha maliyet yoğun olan coğrafi prensibe dayanmaktadır. Farklı birimlerin faaliyetlerini net bir şekilde koordine etmeye, yönetim aparatlarının sayısını artırmaya ihtiyaç duyulmakta ve değiştirilme türleri sürekli artmaktadır.

Müşteri türlerine göre satış organizasyonu

Şirket, farklı alıcı gruplarına (büyük ve küçük, kurumsal ve bireysel müşteriler vb.) hizmet vermek için çeşitli bölümler oluşturduğunda, satış organizasyonu müşteri türlerine göre geniş ölçüde genişletilir. Öncelik yöntemi şöyle olmalıdır:

• Müşterilerle yakın etkileşimde bulunun;
• standart olmayan kurutma yöntemleri;
• küçük kız, politika personel için iyidir.

Satış personelinin "kendi" müşteri grubunun ihtiyaçlarını karşılamaya odaklanması, faaliyetlerinin özelliklerini daha iyi anlamalarına ve memnuniyetlerini değerlendirmelerine olanak tanır. Satışları organize etmenin bu yöntemi, günlük pazarlama ve pazar bölümlemenin doğal bir uzantısıdır. Satış personelini çeşitli satış yöntemleri konusunda eğiterek şirket, pazarlama ve pazarlama programlarını daha başarılı bir şekilde uygulayabilir. Ayrıca müşterilerinizin ihtiyaçlarını bilmek, satıcılara yeni ürün ve hizmetler yaratma, şirketin pazarda ve rakiplerde farklılaşmasını sağlayan pazarlama yaklaşımları ve pazarda rakipsiz hakimiyet sağlama konusunda yararlı ve tatmin edici olmayan fikirler verebilir. Ek olarak, satışların müşteri gruplarına göre organizasyonu, farklı pazarlardaki satış hedeflerini doğru bir şekilde belirlemenize ve dolayısıyla şirketin uzman satış personeli sayısını değiştirmenize olanak tanır.

Bu tür satış organizasyonlarının çok azı ürün kategorileri için gerekli olanlarla aynıdır. Satıcı şirketlerin aynı bölgede farklı müşterilerle faaliyet göstermesi, ticaret maliyetlerinde ve idari maliyetlerde artışa yol açmaktadır. Üstelik farklı pazarlarda faaliyet gösteren büyük şirketler, farklı gıda kaynaklarının aynı şirketin farklı temsilcilerine devredilmesinden memnun değiller.

Genel olarak müşteri odaklı organizasyonların faydalarının daha fazla olması, ancak sınırlı olmaması, dolayısıyla yaygınlaşması önemlidir. Bu özellikle iki tür kuruluş için geçerlidir: farklı pazarlara yönelik farklı türde ürünler üreten ve farklı türdeki müşterilere (örneğin, kamu ve özel sektör) farklı satış yöntemleri kullanan kuruluşlar. Ayrıca müşteri türleri konusunda uzmanlaşmak, bir şirketin yeni bir pazara girmesinde etkilidir.

Satış fonksiyonlarının organizasyonu yapılacak

Satıcının çeşitli ürünler satın alması gerekiyorsa, bunlar özel bilgi, bilgi ve niteliklere ihtiyaç duyacaktır ve bu durumda yapı, sporcuların işlevsel gereksinimleriyle tamamen tutarlı olacaktır. satış personelinin uzmanlaşması için. Örnek: bir grup satış temsilcisi yeni müşteriler bulma ve geliştirme konusunda uzmanlaşırken, diğer bir grup da ileri düzey hizmetlerde uzmanlaşmıştır.

Çoğunlukla müşteri memnuniyetsizliğiyle sonuçlanan çok fazla plan yoktur. Her şirket, alıcıları işe almak için en yetkin, deneyimli ve enerjik uzmanları arıyor, ardından yeni müşteriler, müşteriler için uygun olmayabilecek hizmet düzeyi ve hizmet düzeyine sahip diğer uzmanlara aktarılıyor. İki işlevsel grup arasında doğaüstü bir durumun başladığı ve bu durumun grubun çalışmasını kontrol etmeyi ve koordine etmeyi zorlaştırdığı ortaya çıktı.

Endüstriyel ürünler pazarında birçok şirket, fonksiyonel uzmanlaşmanın başka bir biçimini başarıyla uygulamaktadır. Yeni ürünlerin geliştirilmesinde ve ilk aşamalarında görev alan sözde "perakendeciler" var. “Perakendeciler” pazarlama araştırması yapar, şirketlerinin araştırma ve geliştirme departmanlarına yardım sağlar ve yenilikçi ürünlerin satışıyla uğraşır. Bunlar, satışa tabi olmayan şirketin en son geliştirme ve tasarım bürosunun uzmanları tarafından yapılmaktadır. Yüksek potansiyele sahip yeni ürünler geliştirmek üzere işe alınırlar çünkü müşterilerinin operasyonları ve ihtiyaçlarının yanı sıra kuruluşun teknik ve üretim yeteneklerini de iyi tanırlar.

Telefonla pazarlama

İki grubun paralel faaliyetlerini satış personeline aktarma işlevine sahip bir başka uzmanlaşma biçimi giderek daha popüler hale geldi. İlk grup, telefon, İnternet, mobil iletişim, elektronik posta (basitçe söylemek gerekirse, "telefon başında oturmak") gibi açık iletişim kanallarıyla çalışır. Bu aktiviteye telefonla pazarlama adı verilmedi. Bir diğer sendikacı grup ise yerelde çalışan dış ticaret temsilcileridir. İki grubun önünde katliam duruyor. İletişim kanallarının çeşitliliğinin gerçek hayatın yerini alabileceği açık olsa da, telefonla pazarlama bu tür faaliyetlerde önemli bir rol oynamaktadır.

• Potansiyel müşterilerin aranması ve sınıflandırılması; Onlar hakkındaki bilgiler daha sonra daha ileri çalışmalar için saha casuslarına aktarılır. Yeni potansiyel müşteri aramayı kolaylaştırmak için şirketin tüm reklam materyalleri, ürünleri ve ambalajları çağrı merkezine ücretsiz bir telefon numarası gösterir. Müşteri burayı arayarak şirkete tahsis edilen mal ve hizmetlere ilişkin rapor bilgilerini görüntüleyebilir.
• Müşterilerin sorunlarına hızlı yanıt verilmesi (hizmet biçimlerinden biri, müşterilerin herhangi bir sorun yaşamaları durumunda arayabilecekleri bir "yardım hattı"dır).
• Bir temsilcinin ekonomik açıdan etkisiz bir özel ziyareti bekleniyorsa, şirketin müşterileri tarafından tekrar satın alımların organize edilmesi - örneğin, çok genişlemiş bir şirkete küçük bir kar getirilmesi gerekiyorsa.
• İsveç'te müşteriler, programdaki önemli haberler ve değişiklikler (örneğin, yeni ve uzun süredir keşfedilen ürünlerin ortaya çıkışı), özel teşvik programları veya iş gücünün fikirlerinin değiştirilmesi hakkında düzenli olarak bilgilendirilecektir.

Telefonla pazarlama büyük ölçüde genişledi, çünkü her şeyden önce her iki taraf için de faydalıdır, ancak diğer yandan satıcıların çalışmalarının etkinliğini de arttırır. Müşterilerin görüşüne göre, satın alma faaliyetinin merkezileştirilmesi ve malların ve potansiyel müşterilerin üstün tedariki yoluyla, satın alma temsilcisinin çalışma saatleri artar. Dolayısıyla bu yöntemle, özellikle tekrarlanan siparişlerin verilmesi, özel satış programları hakkında bilgi verilmesi, indirim yapılması vb. gibi rutin hizmetlerin iyileştirilmesi söz konusu olduğunda telefon üzerinden tasarruf daha iyi olur. Telefonun çalması bir saatten az sürüyor ama pek iyi çalmıyor.

Satış şirketi açısından bakıldığında, "onların" satış acentelerinin ve mevcut satış acentelerinin faaliyetleri, hedeflenen reklam platformuna, postanelere, Life için "yardım hatlarına" yönelik iyi düşünülmüş diğer erişimler kompleksi ile birleştirilmiştir. ve aktif bir web sitesi satış personeli için işin etkinliğini artıracaktır. Telefonla pazarlamanın diğer promosyon yaklaşımlarıyla birleştirilmesi, rutin operasyonlardaki maliyetleri önemli ölçüde azaltacak ve çok sayıda yüksek değerli dış kaynaklı satış elemanını, uzun vadeli çalışanlar için maksimum getiri sağlayacak faaliyetlere yoğunlaştıracaktır. Mevcut mükemmel müşterilere hizmet vermek).

Bununla birlikte, müşterilerle etkileşime ilişkin kurumsal politika, geri kalanların büyüklüğüne ve satın alma potansiyeline bağlı olarak, farklı müşteri kategorileri için satış personeline bir sorumluluk paylaşımı devrettiğinde, telefonla pazarlama özellikle etkilidir. Bu nedenle, daha önce bazı şirketler, satış elemanlarının diğer müşterilerle olan çalışmalarını övmüyor, geri kalanların satın alma potansiyelini yalnızca günlük kar sağlamakla kalmıyor, aynı zamanda ticari seyahat masraflarını da karşılamadan bırakıyorlardı. Günümüzde iletişim kanallarının gelişmesi, satış personelinin bu tür müşterilerle doğrudan ofisten çok daha düşük maliyetlerle ilgilenmesini mümkün kılmakta ve bu da şirketin diğer alıcıların segmentinden yararlanmasına olanak tanımaktadır.

Aynı zamanda, servis sürecinden önce ek görevlerin verilmesi için yapıda iki veya daha fazla uzman grubun oluşturulması (örneğin, yüksek yetkili personel ve üçüncü taraf acenteler durumunda) gerekli olacaktır. Farklı işlevler, cilt grubunun tedavisi için farklı politikaların ve farklı planların geliştirilmesini gerektirir. Telefonla pazarlamanın potansiyelini en üst düzeye çıkarmak için, müşterilerle telefonla ve çevrimiçi olarak iletişim kuran uzmanlara yönelik tipik senaryolar geliştirmek gerekir. Saha satış temsilcileri, sunumlarını belirli müşterilerin ihtiyaçlarına göre uyarlama ve çalıştırma konusunda daha fazla özgürlüğe sahiptir. Başka bir deyişle, birleşik yaklaşım, ilgili programların ileri düzeyde hazırlanmasını ve çeşitli sağlık çalışanı gruplarına yönelik ödeme yapılmasını gerektirecektir.

Kilit müşterilere satış organizasyonu

Satış personelinin temel faaliyet yapısı ne olursa olsun, birçok şirket müşteri ihtiyaçlarını karşılamak için farklı organizasyonel yaklaşımlar geliştirmektedir. En büyük ve en önemli müşterileri veya kilit müşterileri elde etmenize ve elde tutmanıza olanak tanıyan hizmet düzeyine ulaşmak önemlidir. Kilit müşterilere hizmet vermekten sorumlu bir satış temsilcisi yalnızca bir satış elemanı değil aynı zamanda bir yöneticidir. Bu, ürünleri belirli müşterilerin ihtiyaçlarına göre uyarlamanın yollarını bulmaktan, şirketin kilit müşterileriyle ilgili stratejileri ve hedefleri daha iyi anlamaktan, kilit müşterilerle çalışma planları olmadan formüle etmekten ve uygulamaktan sorumlu olduğu anlamına gelir. Mevcut malların teknik karmaşıklığı, Galuz yoğunlaşması ve satın almanın merkezileştirilmesine yönelik eğilimler, hem endüstriyel hem de tüketici pazarlarında ticari başarının eşit derecede az sayıda Daha Büyük müşterilerin bulunmasıyla sağlanmasına yol açacaktır. Dahası, sürekli genişleyen küresel bir pazarda, kilit müşteriler genellikle küresel hale geliyor ve rakiplerinden daha fazla koordinasyon talep ediyor. Böyle akıllarla şirketler, yoksul müşterileri olan yüzlerce insanın parasını kurmaya ve desteklemeye çalışıyor.

Bir şirket, kilit müşterileri elde edip elde tutarak bir programı genişletiyorsa, bu müşterilere etkin bir şekilde hizmet verenleri dikkate almak daha da önemlidir. Çoğu şirketin özel düzenlemeleri yoktur ve aynı satış görevlileri, diğer müşterilere hizmet verirken büyük müşterilerle de ilgilenir; Ek idari ve ticari giderler planlanmamıştır. Kilit müşterilere hizmet vermek gelişmiş ve yüksek vasıflı personel gerektirdiğinden ve bu tür müşteriler genellikle özel saygıya ve hızlı beslenmeye ihtiyaç duyduğundan, bu etkili bir yaklaşım değildir.

Açıkçası, birçok şirketin kilit müşterilerin bakımına yönelik özel bir politikası vardır. Satış personeli iki ana görevle karşı karşıyadır: güvenli satış ve bu tür müşterilerden gelen atık ve atıkların belirlenmesi. Kilit müşterilerin sadakati, satıcının işlemin önemli bir kısmını almasını sağlayacak, karlılığı artıracak ve işçilik maliyetlerini azaltacaktır. Satışla aynı zamanda kilit müşterilere yönelik özel bir politika, onlara hizmet eden kişilerin onlara en üst düzeyde saygı göstermekle yükümlü olmasıdır. Bu yaklaşım sıklıkla dile getirilir:

• kilit müşterilerin şirketin üst düzey yöneticilerine atanması;
• Şirket özel bir ürünün satışını yarattı;
• Önemli müşterilere hizmet verebilmek için özel bir uzman grubunun oluşturulması gerekecektir.

Kilit müşterilere hizmet saklama görevlileri tarafından gerçekleştirilecektir

Pazarlama ve pazarlama dallarındaki kilit müşterilere hizmet verme sorumluluğu yaygın bir uygulamadır. Bu özellikle diğer şirketlerde yaygındır çünkü bu şirketler özel bir departman veya özel bir satış personeli grubu oluşturacak kaynaklara sahip değildir. Bu yaklaşım, şirketin az sayıda büyük alıcısının olduğu durumlarda kullanılır. Bu yaklaşımın avantajı, düşük maliyetlere ek olarak, kilit müşterilere, organizasyonel hiyerarşide yüksek bir pozisyonda bulunan ve karar vermelerine (veya uygulamalarına dikkat edecek insanları işe almalarına) olanak tanıyan bireyler tarafından hizmet verilmesidir. işgücü maliyetlerinin ve stokların dağıtımı ve ayrıca fiyatlandırma politikası hakkında. Tüm bunlar, kilit müşterilere yönelik yaklaşımlarda esneklik göstermemize ve yüksek düzeyde hizmet sunmamıza olanak tanıyor.

Bu yaklaşımın eksikliklerinden biri, kilit müşterilere hizmet veren yöneticilerin şirketin pazarlama hedeflerini yanlış anlayabilmesidir. Bu, örneğin, "kendi" müşterilerinin, gelen müşterilere ulaşmak için şirketin rezerv fonundan başkalarının fiyatına ek kaynaklar görmeleri gerçeğinde kendini gösterir. Başka bir deyişle yöneticiler, şirketin günlük yaşamına, operasyonlarına ve kârına dahil olmanın sorumluluğuyla hiçbir şekilde ilgilenmeden, büyük müşterilerinden mümkün olan en yüksek değeri elde etmeye çalışırlar. Diğer bir sorun, istemcilere sunucularla hizmet vermenin, yönetim fonksiyonlarının çalışması için gereken kalan saatleri alması nedeniyle ortaya çıkmaktadır. Bu durum şirketin bir bütün olarak satış ve pazarlama faaliyetlerinin kontrol ve koordinasyonunu olumsuz yönde etkileyebilir.

Ocremy önemli müşteriler için robotlar geliştirdi

Şirketin, toplam satış yükümlülüğünün, satın almalarının hacminin üretim planını, envanterini ve şirket kaynaklarının dağıtımını ciddi şekilde etkileyebilecek kadar bir bölümünü işgal eden bir veya daha fazla müşterisi varsa Evet, o zaman bütünü tamamen formüle etmek gerekir yalnızca bu tür müşterilere hizmet vermekle ilgilenen işletme. Örneğin çeşitli üreticiler, bir toptancı veya perakendecinin markası altında satılan modellerin üretimiyle birlikte çalışır. Bu yapı üretim, lojistik, pazarlama ve iş arasında yakın etkileşime olanak sağlar.

Ürün kategorileri ve müşteri türleri için satışları organize etmede olduğu gibi asıl zorluk, üretim sürecinin yöneliminden ve birçok büyük alıcının kişi başına pazarlama politikasından etkilenen, yinelenen maliyetler ve ek maliyetlerde yatmaktadır. Ayrıca böyle bir organizasyon önemli bir riskle ilişkilidir, bu yapının başarıları ve başarısızlıkları müşterilerin politikaları ve faaliyetleriyle büyük ölçüde ilgilidir.

Kilit müşterilerle çalışma grubu

Büyük müşterilere hizmet vermek için bir departmanın tamamını oluşturmak zorunlu değildir; kilit müşterilerin işleriyle ilgilenmek için özel bir uzman grubu oluşturarak bunu daha basit bir şekilde yapabilirsiniz. Bu yaklaşımın çok az avantajı vardır. Her şeyden önce bu grup, şirket için önemli olan müşterilere yüksek düzeyde hizmet garantisi verecek en bilgili ve nitelikli çalışanlara sahip olacaktır. Alternatif olarak, uzmanlar çok sayıda müşteriyle çalışmaya odaklanarak onların ihtiyaçlarını tam olarak anlayabilir ve mümkün olduğunca tatmin edebilir, bu da sadakatin artmasına neden olacaktır. Buna ek olarak, böyle bir organizasyon şirket personeli için ek teşvikler yaratacaktır: kilit müşterilerle çalışacak ekipler yetkin ve kendini kanıtlamış çalışanları seçer, böyle bir gruba transfer terfi ile eşdeğerdir ve muhtemelen kısa vadeli sporcuların motivasyonu ve arzusu için e vikoristavatsya'dır.

Bir satış departmanındaki faaliyetlerin çok az tekrarı vardır, bu da genel giderlerde ve idari maliyetlerde artışa yol açar.

Takım satışları

Günümüzün zihinlerinde engellilere gelişmeler sunulacak. Müşterilerin faaliyetlerinin ve ihtiyaçlarının özellikleri hakkında derin bir bilgi edinmeleri ve onlarla istikrarlı ve karlı bir ilişkiyi akıllıca sağlamaları gerekir. yüksek düzeyde hizmet. Bir ekipte çalışmak şirkete düşük bir devir oranı sağlar, müşterilere gecikmeden hizmet vermenize olanak tanır ve sürecin düzgünlüğünü sağlar - örneğin, ekip üyelerinden bazıları mevcut değildir, ancak diğer spivoroteniklerin aksine kolayca başkaları tarafından değiştirilebilirler .

Ancak takım satışı düzenlemek için müşterilerin ihtiyaçlarının karşılanması gerekir ki bu da takımın istediği şeydir.
Şirketin fonksiyonel departmanlarının (araştırma, tasarım, üretim ve finans) yöneticileri ve uzmanları - genellikle müşteri şirketin bir veya daha fazla temsilcisini kapsayacak şekilde genişler. Günümüzde çok sayıda kuruluş, fonksiyonel departmanların (pazarlama, servis, satış, tasarım vb.) temsilcilerini içeren hizmet merkezleri oluşturmaktadır. Giyim merkezinin departmanı verimliliği artırmak için satış personeli ile yakın etkileşim anlamına gelir. Sağlık merkezleri, müşteri hizmetleri alanında çeşitli uzman uzmanların tam zamanlı çalışmasını sağlayacaktır.

Ekip satışları, şirkete yüksek kar getiren büyük müşterilerle çalışmaya uygundur. Çoğu zaman, faşist ekipler yeni müşteriler kazanmak için çalışırlar, ancak bazen mevcut müşterilerle (bu durumda daha düşük seviyedeki personel de olsa) çalışmaya başlarlar. Müşterilerin ihtiyaçlarını en üst düzeyde karşılamak amacıyla ekip aynı zamanda satın alma ve nakliye acentelerinin temsilcilerini de içermektedir.

Bagatory Satışları

Bagatory satışları bir tür komutadır. Satın alan şirketteki aynı kademedeki yöneticilerle eşit düzeyde karşılaştırılabilecek, çeşitli yönetim düzeylerinden temsilcilerden oluşan bir ekibe sahiptir. Müşteri ile faaliyetlerin daha iyi koordinasyonu için, böyle bir grup kalıcı olarak hareket edebilir, ancak daha sık olarak, belirli bir durum için en uygun çözümü bulmak üzere yerinde ve vikorist oluşturulur; Bu durumda uzmanlar, yerel uzman ekibe girip bağımsız hareket etmek yerine, kilit müşteriyle kendi işlevsel seviyelerinde etkileşim kurmaktan sorumludur.

Bu yaklaşım, organizasyon görgü kuralları ile tutarlıdır ve satış ekibinin her üyesi, satın alan şirketin bir meslektaşıyla iletişim halindedir. Müzakere sürecinde harekete geçen ve bunlardan kaçınan kişilere özel bir yaptırıma ihtiyaç duymaması nedeniyle potansiyel müşterilerle kurulan ilişkilerin akranlarının taşları ile aynı kaderi paylaşması önemlidir. müşteri.

Pazarlama ittifakları

Yüksek teknoloji pazarları da dahil olmak üzere bilgisayar ve telekomünikasyon platformlarındaki pek çok pazarda, alıcılar genellikle birçok bileşenden oluşan ve yine farklı üreticiler tarafından tedarik edilen ürünleri satın alırlar. Bu durumda üreticiler de bağımsız aracıların hizmetlerinden yararlanarak kendi mallarını diğer müşterilerin tohumlarıyla birleştirerek nihai üreticinin ihtiyaçlarını karşılayan ürünler ortaya çıkarırlar. Bu tür bir faaliyet, bilgi teknolojisi endüstrisinde, bitmiş donanıma yazılım sağlandığında uygulanır. Çoğu zaman işverenler, kapsamlı pazarlama programlarını genişleten ve genel faydalarından ödün vermeden karmaşık sistemler ve yenilikçi ürünler geliştiren pazarlama ittifakları oluştururlar.

Pazarlama ittifakları, reddedilen kaynakları elde etmek amacıyla rakipler tarafından oluşturulur. Örneğin bir firma tamamen yeni bir ürünü, bunu destekleyecek alt yapıya sahip olmadan pazara sunuyorsa, böyle bir altyapıya sahip bir firma ile ortaklık kurabilir. Bu ittifak her iki şirketin temsilcilerinden oluşan bir grup olacak. Bazen böyle bir uygulama ittifak üyesi şirketler arasında öfkenin daha da artmasına neden olabiliyor.

İttifak, her iki tarafın da ortağın işgücü piyasaları, ileri teknolojiler, finans ve insan kaynakları gibi kaynaklarına ve yeteneklerine erişim için ek avantajlardan feragat etmesine olanak tanıyor. Gelecek vaat eden yeni kurulan şirketler, daha büyük ve köklü firmalarla ittifak kurmayı reddedecek, muhtemelen pazarlama ve tüketici kanallarına ve itibar desteğine erişimlerini reddedecek. Geleneksel galuzalarda daha geniş bir üretim alanı, daha kısa harcamalar, daha düşük ürün verimliliği vb. üzerinden ittifaklar kurulur. İttifakı koruma kararı son derece önemli ve garantilidir.

Lojistikte ittifak

Geriye kalan güçlerin birçok ülkede izlenen bir diğer önemli yeniliği ise lojistikte ittifaklar oluşturulması ve ardından elektronik satın alma sistemlerinin oluşturulmasıdır. Bu sistem, büyük düzenli müşterilerin siparişlerini doğrudan müşterinin bilgisayar sistemine yerleştirmesine ve tamamlamasına olanak tanır.

Stokların otomatik olarak yenilenmesine yönelik lojistik ittifakları, çok çeşitli ve geniş ürün yelpazesi satan teslimat şirketleri ve büyük süpermarket zincirleri tarafından oluşturulur. Yazar kasa tarayıcılarından gelen bilgiler doğrudan posta alıcısının bilgi sistemine girer ve özel bir bilgisayar programı tarafından işlenir, bu program daha sonra otomatik olarak bir plan oluşturur ve doğrudan çeşitli mağazalara bir teslimat programı oluşturur. Bu yaklaşım, sipariş verirken yaşanan zorlukları pratik olarak ortadan kaldırır, kuruluşlar arasındaki evrak işlerini basitleştirir, alıcı ve satıcı depolarındaki ürün stokunu optimize eder, hizmet maliyetlerini azaltır ve daha fazla kar sağlar.

Bu tür sistemler yetiştiriciler tarafından standart yaşam ürünleri ve endüstriyel pazar için ürünler olarak kullanılmaktadır. Kişiselleştirme ve özelleştirmeyle uğraşan şirketler için lojistik ittifakların oluşturulması özellikle önemlidir. Doğrudan elektronik sisteme yapılan güvenilir ödeme, müşterinin üretim programlarını hızlı bir şekilde saklamasına ve değiştirmesine, üretim sürecini hızlandırmasına ve depolardaki bitmiş ürün stoklarını en aza indirmesine olanak tanır.

Alıcı açısından, elektronik sipariş verme sisteminin oldukça düşük bir avantajı vardır: kullanım kolaylığı, esneklik ve siparişin tamamlanmasında zamandan tasarruf. Anahtar müşterilere sahip elektronik sistem satıcısı, onları belirli bir müşteriye “bağlamaya” ve satın alma payını artırmaya yardımcı olur.

Bu tür sistemlerin geniş çapta genişletilmesi, satış personelinin müşterilere hizmet etmedeki rolünü daha da teşvik etmektedir. Elektronik sözleşme yerleştirme sistemlerini kullanan şirketlerden elde edilen kanıtlar, satış görevlilerinin rutin işlemleri kabul, kayıt ve sözleşmenin yürütülmesi ile değiştirerek organizasyonunun onların satışa daha fazla konsantre olmalarına, yeni potansiyel müşterilerle yerleşik bağlantılar aramalarına olanak sağladığını göstermektedir.

Organizasyonun dikey yapısı

Daha önce bölümün başında da belirttiğimiz gibi hem yatay hem de dikey olarak net bir organizasyona ihtiyaç var. Dikey yapı, etkin entegrasyon ve koordinasyonu sağlayacak idari kademelerdeki askeri personelin güvenlik hizmetlerinin yeniden önem kazanması anlamına gelmektedir. En geniş olanı iki tip dikey yapıdır.

• Doğrusal organizasyon, cezaların boyundan akciğerlere inmesi anlamına gelir. Bu durumda tören konseyi, hiyerarşik toplantıların en yakın düzeyinde yer alan yalnızca bir tören üyesine görevlendirilir ve bu düzeye aktarılan işlevler azaltılır.
• Doğrusal fonksiyonel organizasyon, orta ve büyük ölçekli organizasyonlarda daha yaygındır. Personelin seçimi ve görevlendirilmesi veya distribütörlerle iletişim gibi her türlü işletme yönetimi faaliyetinin şirket merkezindeki belirli uzmanlara devredilmesi şaşırtıcıdır.

Bir kuruluşun dikey yapısını geliştirirken iki önemli hükme uymak gerekir:

• Keruvania'nın bölge sayısı;
• O halde cilt çekirdeğini sipariş eden çok sayıda uygulayıcı var. Keratinizasyon oranı.

Bu yetkililerin arasındaki ilişki açıktır. Satış personeli için çekirdek işleme oranı ne kadar yüksek olursa, organizasyon için yönetim (ve elbette yöneticiler) o kadar az eşit olur. Üst düzey çekirdek ile sıradan uzmanlar arasında daha az rakibin olması, etkileşimlerinin ne kadar yakın olması ve çalışanlarının çalışmaları üzerinde daha kolay kontrol sahibi olması önemlidir. Ayrıca, "düz" bir yapıda idari giderler daha düşük olduğundan daha az yönetici kalır. İşte başka bir fikir: "Düz" yönetim planları üst yönetime ek vurgu yaratır ve tasarruflar bir yanılsamadır, çünkü yöneticilerin az sayıda ve düşük iş yoğunluğu, kuruluşun ve genel olarak verimliliğini azaltır.

Doktorlar, tüm şirketler için benzersiz bir optimal yönetim yapısı ve bakım standardı oluşturmanın önemli olduğunu ve bunun sonucunda önerilerde bulunulabileceğini söylüyor.

• Aşağıdaki zihinler için mürekkepleme standartlarındaki değişiklikler nedeniyle yönetim seviyelerinin sayısını artırmak mümkündür:
  • satış departmanının önünde normal bir depoda durun;
  • Şirketin kârı ile derinin deriden elde edilen verimliliği arasında bir bağlantı var;
  • Satış personeli yüksek niteliklere ve yüksek ücret seviyesine sahiptir.
• Aksi halde satış departmanının fonksiyonları daha karmaşık görünüyor, o zaman satış personelinin organizasyonun organizasyon yapısına saygı duymasına daha fazla ihtiyaç duyuluyor.
• Daha yüksek satış yönetimi seviyelerinde izleme kalitesi standartlarını değiştirin, böylece üst düzey yöneticilerin yönetim fonksiyonlarını değiştirmesi, faaliyetleri analiz etmesi ve kararlar alması gerekir. Ayrıca, doğrudan üst düzey yöneticilere bağlı olanların, zor görevlerle bağımsız olarak başa çıkabilen nitelikli ve sertifikalı muhasebecilere sahip olması gerekir.

Satış yönetiminin tüm organizasyon yapıları için geçerli olan bir başka basit kural: Karar ne kadar önemliyse, üstlenilebilecek yönetim düzeyi de o kadar büyük olur.

Her satış müdüründeki ishal etkenlerinin sayısına ilişkin beslenme bilgilerinin yanı sıra, dermatolojik müdürün her hasta için önem düzeyinin belirlenmesi ve tedaviden sorumlu ishal(ler)in belirlenmesi gerekmektedir. Sıradan sağlık çalışanlarının faaliyetlerinin sonuçlarının değerlendirilmesi gerçekleştirilecek. Bazı şirketlerde alt düzey yöneticiler, yeni çalışanları işe alma (bağlılık şartına bağlı olarak) hakkına sahiptir. Kural olarak, çok sayıda düşük ücretli sıradan askeri işçiye sahip şirketler, beceriksizce üretilmiş ürünler ürettikleri için bu şekilde çalışırlar. Çalışanların istihdam edildiği organizasyonlarda, karmaşık görevleri yerine getiren ve şirketin performans göstergelerini önemli ölçüde etkileyen, iş alırken ve özellikle türlerine bağlı olarak daha yüksek rütbeli törenlerin satıldığı profesyonel ve nitelikli satış elemanlarıdır. Bu, özellikle sıradan bir satış temsilcisi pozisyonunun, kariyer gelişimi ve satış veya pazarlama yöneticisinin terfisi için bir sıçrama tahtası olarak görüldüğü kuruluşlar için geçerlidir.

Satış yöneticisi hizmetleri

Faaliyetlerin koordinasyonu ve uygulamaya ilişkin asli yükümlülüklerimizi tamamladık
Şirketin politikasına göre pek çok satış yöneticisi - özellikle yerel veya bölgesel olarak - satışlarda aktif rol alıyor. Yönetici sıradan bir satıcının erdemlerini anladıktan sonra terfisini geri çekerse, şirket böyle bir satıcının yüksek niteliklerini ve kanıtlarını boşa harcayamaz. Bu nedenle, iyi satış elemanlarının, satış müdürü rütbesine terfi ettikten sonra, genellikle en büyük ve en önemli müşterilere hizmet etmelerine ve bunları birinden istemelerine izin verilir.

Bu uygulama yöneticiler için faydalıdır çünkü satışlardan komisyonları ortadan kaldırırlar ve gerçek satışlarda aktif rol alarak pazarla doğrudan teması sürdürürler. Bu yaklaşımın dezavantajı, yöneticilerin doğrudan sorumlulukları olan çalışanları yönetmek pahasına satışlara çok fazla zaman harcamasıdır. Büyük bir satış gücünün faaliyetlerinin kontrol ve koordinasyonunun büyük özen gerektirdiği büyük şirketlerde, satış yöneticilerinin rolü sınırlıdır.

Yaşamla ilgili işlevler

Rekabet gücünün rakiplere verilen hizmet düzeyinde yattığı pazarlarda faaliyet gösteren çok sayıda şirket var. Örneğin, rekabet gücünü artırmak amacıyla elektronik bileşenler ticareti yapan şirketler, İsveç ekonomisini ve yedek parça teslimatını sağlamak için müşterilerine ilgili ürünlerin geliştirilmesi ve tasarımından, mal ve ekipman üreticilerine kadar hizmetler sunmakla yükümlüdür. , sanayi mallarının satışı, kurulum, kurulum ve teknik servise yönelik destek hizmetleri suçludur Tüm bu hizmetler şirketin pazarlamasına entegre edilebilir. Memnun müşterilerin sadakati, şirketlere pazarın üzerinde üstün bir konum sağlayacak ve bu da stratejik hedeflerine girmeyi zorunlu kılacaktır.

Ama işte yemek geliyor: Ne tür bir çiftçi doğrudan yaşamla ilgili işlevleri kontrol etmekten sorumludur? Cevap belirli işlevlerde, ürün özelliklerinde ve müşteri taleplerinde yatmaktadır. Doğru işleme ve teslimat tamamlandı - hatırlamaya gerek yok, ancak diğer önemli işlevler gerçekleştirilecek. Bazı şirketlerde satın alma süreci, satış sürecinin bir parçası olarak görülür ve esas olarak yönetim tarafından kontrol edilir, diğerlerinde ise envanter yönetiminin bir fonksiyonu olarak ve veri işleme, seçilen üretim çalışanları tarafından gerçekleştirilir.

Uygulamada, işleme ve teslimat düzenlemeleri şirket için kritik öneme sahipse, bunların satış yöneticilerine bırakılması en iyisidir. Bazı şirketlerde tamir ve bakım hizmetleri satış bölümü tarafından sağlanırken, bazılarında ise üretim tesisine bağlı olarak verilmektedir. Bir ürünü satarken, müşterinin ihtiyaçlarının daha iyi karşılanması için ürünün iyileştirilmesi veya daha fazla işlenmesi olasılığı gösterilirse, ilk seçenek en önemlisidir. Satış departmanları potansiyel müşterileri kazanma ve çekme hedefine odaklanmıştır.

Bu ek işlevler satışları doğrudan etkilemediğinden satış ekibi bunların etkin bir şekilde koordine edilmesine olanak tanır. Mükemmel müşterilere hizmet vermek özellikle değerlidir ve harcamalarının büyük bir kısmı bu yaklaşımın kötülüğünden kaynaklanmaktadır ki bu da tamamen haklıdır. Bu nedenle, düzenli müşterilerle çalışmaktan sorumlu olan yöneticinin, resmi olarak şirketin diğer bölümlerinin ekip deposuna giren temsilcilerini kontrol etme hakkı olmasa da, satış ekibindeki tüm üyelerin bu şekilde çalışmasını organize etmekten sorumludur. Ekip maksimum verimlilikle çalışır.

Yeni teknolojiler ve bunların ticari faaliyetlere ve satışlara dahil edilmesi

Dikey de dahil olmak üzere herhangi bir organizasyon yapısı, yeni iletişim teknolojilerinin ve bilgi işleme yollarının ortaya çıkmasına yol açacak değişiklikleri yakında tanıyacaktır. Yeni teknolojiler, işyerinde çok çeşitli türlerin verimliliğinin yanı sıra sağlık ve güvenliğin de artırılmasını mümkün kılıyor. Çok çeşitli CRM uygulamaları, bir müşteri edinme ve sürdürme sürecinin tamamını destekleyen, iş süreçlerini kolaylaştırmanıza ve faaliyetlerin sonuçlarını analiz etmenize olanak tanıyan müşteri ilişkileri yönetimi sistemleridir. CRM, şirketlerin son derece rekabetçi bir pazarda değerli bir konumu korumalarına, müşterileriyle tutarlı iletişim kurmalarına ve farklı bir müşteri odaklı kültür yaratmalarına olanak tanır.

Merkez ofis katiplerinin rolü ve dış kaynak kullanımı

Pek çok büyük şirkette satış uzmanları, günlük yaşamla doğrudan ilgili olmayan belirli işlevlere odaklanır. Örneğin merkez müdür, ortalama bir satış yöneticisinin yapmaya vaktinin olmadığı, özel bilgi gerektiren idari görevlerden sorumludur. Bu, bir dizi belirli görev için, bölüm yöneticilerine yetki vermek yerine, bölüm yöneticilerinin karar vermeleri için ihtiyaç duyduğu toplanan ve analiz edilen bilgilerden yardım sağlayabileceğiniz anlamına gelir. Satış departmanında merkezden uzmanlar tarafından gerçekleştirilen standart fonksiyonlar arasında işe alım, personel eğitimi ve satış analizi yer almaktadır.

Uzmanlaşmanın ve uygulama alanının sağladığı avantajlar, merkez ofis yöneticilerinin niteliklerini, bilgilerini ve kanıtlarını, şirketin satış personeli sayısını elde etmede daha büyük başarıya olanak tanır ve satış yönetimi organizasyon yapısının etkinliğinin derhal azaltılmasını teşvik eder. maliyetler. Ayrıca genel müdürlük personel rezervleri, üst düzey satışlarda yöneticilerin yetiştirilmesi için temel olarak kullanılabilir.

Aynı zamanda, merkez ofisteki yapının varlığının yalnızca şirketin faaliyetlerinin fiili yerine devredilmesi nedeniyle haklı olduğu unutulmamalıdır. Ancak çoğu şirket bu tür personel politikalarının yararlılığını giderek daha fazla sorguluyor. Giderek daha fazla şirket dış kaynak kullanımına yöneliyor. Kuruluşun temel yetkinlikleri kapsamına girmeyen faaliyet türleri (bu operasyonlar için özel varlıklar gerektirmeyecek şekilde), sözleşme esasına göre harici (üçüncü taraf) kolaylaştırıcılar tarafından etkili bir şekilde ele alınabilir.